18 pensamentos meus acerca do gerenciar
- Gerenciar é um mix de poder formal e informal, agora o mais importante em um bom gerenciamento é o poder informal conseguido por comportamento, exemplo e comprometimento. (Arlindo)
- Gerenciar é nunca delegar responsabilidades, mas sim, com consciência, delegar autoridade. (Arlindo)
- Compreender que a liderança é uma característica derivada (secundária) e não necessariamente elementar (primária), é ter a consciência que ao longo de qualquer projeto, a liderança deva ser móvel e flutuante, estando esta a cada instante sobre aquele mais bem preparado técnica e humanamente para a seqüência de ações daquele exato momento. Crer que o líder deva ser único é abrir mão do potencial específico de cada um de sua Equipe. (Arlindo)
- Toda grande Equipe conhece bem o poder da sinergia. Se a Equipe não percebe esta qualidade ou seu gerente não a vê, a Equipe não está coesamente formada. (Arlindo)
- Um dos principais responsáveis pela coesão e pela sinergia de uma Equipe é seu gerente, nunca seus membros ou seu líder de momento. (Arlindo)
- Toda grande Equipe é consciente da necessidade de clara e franca comunicação, alem da consciência de sua missão, visão, valores, metas e estratégias. (Arlindo)
- Toda grande Equipe necessita tanto de timoneiros, como de carregadores de pianos, necessita de pensadores quanto necessita de realistas, mas principalmente precisa de críticos livres para expressarem suas dúvidas e seus temores. Onde todos concordam não existe aprimoramento. É no choque de idéias, no âmbito unicamente profissional, que surgem as faíscas de lampejos das grandes idéias e que fazem o diferencial de um projeto medíocre para um brilhante. No mínimo, o atrito de idéias, nos obriga a repensar a solução e a conseguir justificativas coerentes e aderentes a missão, a visão, aos valores, as metas e as estratégias de nossa empresa, do cliente e do fornecedor. (Arlindo)
- Toda Equipe de alto desempenho assume como desafio, propostas ousadas, mas exequíveis. (Arlindo)
- Não existe Equipe quando um apenas decide, sabe tudo ou manda, neste caso existe sim um misero bando de seguidores. (Arlindo)
- Toda Equipe de alto desempenho possui atritos, eles são benéficos e dão vida a Equipe quando gerencialmente ficam somente no escopo das idéias. Cabe ao gerente providenciar meios e condições para que a própria Equipe encontre mecanismos para se auto alavancar aproveitando esta energia em prol dos projetos. (Arlindo)
- Gerenciar atritos é uma virtude, reduzi-los a atritos de idéias é uma vitória, agora gerenciar por atrito, principalmente a médio e longo prazo, esfacela qualquer Equipe. (Arlindo)
- Não cabe ao gerente dizer como fazer. Um gerente que já sabe como fazer não precisa de uma Equipe de alto desempenho, precisa sim de medianos executores. Ao gerente cabe o gerenciamento, o que já é bastante, e a Equipe cabe criar e desenvolver o projeto. Se o gerente acredita sinceramente conhecer uma solução melhor, ele não deve obrigá-la, ele deve sim sutilmente provocar ou induzi-la, para que a Equipe decida. (Arlindo)
- Gerenciar uma crise implica em competência, mas gerenciar por crises pode até ser útil por pequeno período, mas saiba o gerente que ele estará acionando uma bomba de efeito temporal, chegará o tempo em que a própria Equipe se revoltará e o que outrora poderia ser uma Equipe de alto desempenho, se transformará em meros executores e revoltados profissionais. Gerenciar por crise, acreditando que o medo acelera a equipe é se esquecer que a curva do medo chegará ao seu máximo e será ultrapassada pela curva ascendente do descaso, do stress e da revolta. (Arlindo)
- Uma Equipe é um corpo vivo e dinâmico, por isto sujeito a vaidades e a desvios naturais da convivência social. Cabe ao gerente estruturar e manter cada Equipe com a consciência de que cada membro é como um órgão do corpo desta Equipe. Este membro necessita interagir e cooperativamente somar para o corpo. Em especial, nenhum membro (órgão) é melhor que o outro, mas todos são essenciais para o corpo da Equipe e para o bem do Projeto. (Arlindo)
- Delegar apenas o possível. Quando a necessidade de urgência é premente deve-se evitar delegar atividades aqueles funcionários que estão com folga de tarefas, neste caso deve-se dar preferência na escolha a um profissional com competência coerente com a dificuldade da demanda, que seja comprometido com o negócio, e que já esteja alocado a alguma tarefa, normalmente isto leva a uma melhor garantia da realização em tempo mais curto do que delegar esta atividade aquele que está confortavelmente sem nenhuma pressão de prazo.
- Delegar é importante, mas saber delegar é ainda melhor. Lembremo-nos que jamais se delega responsabilidade, delegamos tarefas e autoridade para realização destas. O bom Gerente sempre assume para si toda a responsabilidade. Jamais deve ser delegado o impossível e nunca delegar aquilo que em última análise você sozinho será o responsável pela sua justificação, sua apologia ou pela sua defesa. Nestes casos a parceria é mais indicada e a delegação pura e simples deve ser evitada.
- Cobrar é uma necessidade, mas quanto mais madura for a relação de compromisso entre a Equipe e sua Liderança, e entre estes e o corpo executivo de sua empresa, e entre sua empresa e o portfólio de clientes, a cobrança assume cada vez mais o status de simples controle e cheque, buscando novos aprendizados do que deu certo e do que deve ser mudado, assumindo cada vez mais uma situação de mútuo feedback Liderança/Equipe e Equipe/Equipe.Cabe ao gerente a gestão do tempo e de todos os recursos. Devemos entender como recursos não somente a mão de obra, mas também tudo o que se faça necessário a correta realização das tarefas, incluído ai o próprio treinamento desta mão de obra. Insumos, maquinário, rede, infra-estrutura, documentação, regas, normas e diretrizes, salas, iluminação, refrigeração, certo conforto, certas garantias de vida e certa autonomia e etc. são recursos e é responsabilidades do gerente garanti-las no tempo e no espaço correto para a realização das tarefas, e isto deve ocorrer não somente antes, mas também durante o desenrolar das tarefas, para então ser possível a cobrança
18.Ser gerente não é fácil, nunca cometeria o erro de assim pensar, principalmente se me refiro a um bom gerente. Ser gerente é muito mais que supervisionar, ou mesmo imperar sobre sua Equipe. Para supervisionar bastaria um supervisor, e o seu custo seria bem menor. Para mandar, bastaria um chefe qualquer. Em uma Equipe de alto desempenho não vejo lugar para supervisores ou chefes burocráticos.
Ser gerente é um cargo de risco, posto que ele é co-responsável direto pelo “atingimento” dos objetivos e pela execução das estratégias do negócio. Entretanto, uma vez que o gerente foi escolhido, e este aceitou o desafio, ele deve ter a ousadia de se expor para conseguir ser a cola flexiva e natural que ajuda a manter unida, comprometida e produtiva sua(s) Equipe(s).
Ser gerente deve significar ter autonomia administrativa e organizacional, para dentro dos limites profissionais e éticos que lhe foram outorgados, trabalhar e resolver todos os problemas profissionais, coletivos ou mesmo individuais que estejam impactando a(s) sua(s) Equipe(s) de atingir seu potencial total, e em alguns casos, sempre devidamente abalizado por evidências ou novas proposições, escalar na estrutura organizacional em nome dos interesses profissionais de sua Equipe.
Ser gerente é normalmente estar envolvido com grupos que muitas vezes possuem interesses opostos. Gerenciar é assim, também, ter a habilidade técnica e humana para criar um ambiente profícuo e de mútua confiança, apesar de envolto muitas vezes em antagônicos interesses.
Gerenciar é muito mais que uma arte, é também uma ciência onde o contínuo acumular de conhecimentos faz a diferença, e deve assim ter um estudo contínuo, tendo sua metodologia, princípios e paradigmas ajustados continuamente, sendo sua evolução uma necessidade corrente.
Ser um gerente meramente administrativo é fácil, mas sinceramente não creio que um gerente burocrático e administrativo valha em retorno o quanto custa. Sua(s) Equipe(s) devem estar pagando com seu suor o custo de um gerente burocrático e meramente administrativo.
Gerenciar deve se basear em exemplos e comprometimentos mútuos. O gerente deve ser um motivador, deve ser capaz de perceber necessidades de mudanças ou de ajustes na(s) Equipe(s), simplesmente pela flutuação do brilho individual e coletivo de seus membros, onde o brilho individual de quem quer que seja não pode ofuscar ou intimidar o dos demais. O gerente deve ter o poder pessoal de convencer, de ajudar, de participar, de somar e de ser uno com sua(s) Equipe(s). Deve ser aquele que sabe intervir nas horas certas, negociar quando aplicável e deve também saber ser invisível para que o brilho e sua(s) Equipe(s) possam iluminar a produção e reforçar a si mesmo enquanto Equipe(s) de alto desempenho.
Ser gerente é um cargo de risco, posto que ele é co-responsável direto pelo “atingimento” dos objetivos e pela execução das estratégias do negócio. Entretanto, uma vez que o gerente foi escolhido, e este aceitou o desafio, ele deve ter a ousadia de se expor para conseguir ser a cola flexiva e natural que ajuda a manter unida, comprometida e produtiva sua(s) Equipe(s).
Ser gerente deve significar ter autonomia administrativa e organizacional, para dentro dos limites profissionais e éticos que lhe foram outorgados, trabalhar e resolver todos os problemas profissionais, coletivos ou mesmo individuais que estejam impactando a(s) sua(s) Equipe(s) de atingir seu potencial total, e em alguns casos, sempre devidamente abalizado por evidências ou novas proposições, escalar na estrutura organizacional em nome dos interesses profissionais de sua Equipe.
Ser gerente é normalmente estar envolvido com grupos que muitas vezes possuem interesses opostos. Gerenciar é assim, também, ter a habilidade técnica e humana para criar um ambiente profícuo e de mútua confiança, apesar de envolto muitas vezes em antagônicos interesses.
Gerenciar é muito mais que uma arte, é também uma ciência onde o contínuo acumular de conhecimentos faz a diferença, e deve assim ter um estudo contínuo, tendo sua metodologia, princípios e paradigmas ajustados continuamente, sendo sua evolução uma necessidade corrente.
Ser um gerente meramente administrativo é fácil, mas sinceramente não creio que um gerente burocrático e administrativo valha em retorno o quanto custa. Sua(s) Equipe(s) devem estar pagando com seu suor o custo de um gerente burocrático e meramente administrativo.
Gerenciar deve se basear em exemplos e comprometimentos mútuos. O gerente deve ser um motivador, deve ser capaz de perceber necessidades de mudanças ou de ajustes na(s) Equipe(s), simplesmente pela flutuação do brilho individual e coletivo de seus membros, onde o brilho individual de quem quer que seja não pode ofuscar ou intimidar o dos demais. O gerente deve ter o poder pessoal de convencer, de ajudar, de participar, de somar e de ser uno com sua(s) Equipe(s). Deve ser aquele que sabe intervir nas horas certas, negociar quando aplicável e deve também saber ser invisível para que o brilho e sua(s) Equipe(s) possam iluminar a produção e reforçar a si mesmo enquanto Equipe(s) de alto desempenho.