Gestão de Pessoas - Liderança e Coaching

FACULDADE PITÁGORAS

UNIDADE VENDA NOVA

GESTÃO DE PESSOAS: LIDERANÇA E COACHING

HEDVAR MARTINS BORGES DE SOUSA

STEVE JOBS:

Liderando com rebeldia

BELO HORIZONTE

2018

HEDVAR MARTINS BORGES DE SOUSA

STEVE JOBS:

Liderando com rebeldia

GESTÃO DE PESSOAS: LIDERANÇA E COACHING

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Gestão de pessoas: liderança e coaching da Unopar, título de especialista em MBA em Liderança e Coach para Gestão de Pessoas.

BELO HORIZONTE

2018

STEVE JOBS:

Liderando com rebeldia

GESTÃO DE PESSOAS: LIDERANÇA E COACHING

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Gestão de pessoas: liderança e coaching da Unopar, título de especialista em MBA em Liderança e Coach para Gestão de Pessoas.

Belo Horizonte,______ de _______________de 2018.

__________________________________

Nome do orientador

Unopar

_________________________________

Examinador (Banca)

Unopar

Ao meu filho Pedro Henrique

a quem dedico todos os meus feitos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por todas as oportunidades de crescimento moral e intelectual.

As pessoas que são loucas o suficiente

para achar que podem mudar o mundo

são aquelas que o mudam.

Comercial “Pense diferente” da Apple, 1997

RESUMO

O objetivo deste artigo é realizar uma análise sobre o estilo de liderança de Steve Jobs, um dos fundadores da Apple e criador das empresas Next e Pixar. Muito tem se buscado pelos estudiosos uma definição conceitual sobre a melhor maneira de liderar, seja uma pessoa, uma equipe, ou até mesmo uma organização. Estudos vêm agregando valores conceituais desde a década de 40 até os dias atuais e são considerados pilares sustentáveis ao que diz respeito ao tema “liderança”, servindo de base para um líder ou para quem pretende ser um nos dias atuais, com o propósito de conduzir seus liderados a alcançar os objetivos propostos, visando concretizar uma visão de maneira que se chegue ao sucesso. O protagonista que será aqui analisado foi um líder que conseguiu levar suas empresas ao sucesso, liderando pessoas, equipes e até mesmo uma organização inteira no papel de CEO, ao ponto de, “deixar uma marca no universo”, palavras suas. Jobs foi um dos maiores empreendedores dos últimos tempos, ao lado de Bill Gate; criador da Microsoft, Mark Zuckenberg; principal desenvolvedor da rede social mundialmente conhecida e utilizada que é o Facebook, Jeff Bezos; fundador e atual CEO da Amazon.com, uma importante e famosa empresa de comércio eletrônico, entre outros influentes da atualidade. Contudo, o que mais intriga é que Steve Jobs, na maioria das vezes, teve um comportamento pouco amistoso diante de seus liderados, desenvolvendo um clima de constante tensão entre ele e seus funcionários, mas mesmo com todos esses problemas, foi capaz de atingir o sucesso. Portanto, o que será analisado neste artigo é justamente essa dicotomia - um líder rebelde de sucesso aliado às vertentes conceituais que regem o assunto liderança, que muitas vezes propõe um estilo amistoso de relacionamento com seus liderados - para que fique aqui, de certa forma, uma proposta ousada de classificação do estilo de liderança adotada por Steve Jobs.

Palavras-chave: Estilo de liderança. Rebeldia. Visão. Sucesso. Empreendedorismo.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 1

2 DESENVOLVIMENTO.....................................................................................................2

2.1 Liderança - evolução das teorias de liderança................................................................2

2.1.1 Dimensão da estrutura de iniciação ................................................................................3

2.1.2 Dimensão da estrutura da consideração.........................................................................3

2.1.3 Orientação para o funcionário .......................................................................................4

2.1.4 Orientação para a produção...........................................................................................4

2.2 Liderança carismática.....................................................................................................5

2.3 Liderança transformacional............................................................................................5

3 CONCLUSÃO....................................................................................................................6

3.1 Steve Jobs: um esquisito carismático .............................................................................7

3.2 A viagem é a recompensa: visão que move pessoas ......................................................8

REFERÊNCIAS....................................................................................................................13

INTRODUÇÃO

Ainda é muito estudada entre os especialistas no assunto uma definição conceitual mais adequada sobre o tema “Perfil de liderança empresarial”. Embora haja tantos estudos e conceitos sobre o tema, está mais do que admitido no meio acadêmico que dar por encerrado o assunto ainda está fora do alcance.

Em pleno século XXI, num mundo globalizado, torna-se um grande desafio para um líder de uma empresa se alinhar às constantes transformações que ocorrem tanto dentro, quanto fora das organizações. Para um líder empreendedor captar, num primeiro momento, as necessidades de consumo e serviços requeridos pelos clientes em potencial à sua organização exige uma percepção habilidosa, e traduzir essa percepção em uma visão, dado a oportunidade de negócio, seria o segundo desafio que por final se tornaria não só na tarefa de elucidar essa visão aos seus liderados, mas também, num terceiro momento, de conduzir as pessoas a atingir a meta visada, com o intuito de atender a demanda dos consumidores agregando, ao mesmo tempo, valores à empresa.

Segundo DORNELAS (2001), saber se uma oportunidade realmente é tentadora não é fácil, pois estão envolvidos vários fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou o ramo de atividade em que a oportunidade está inserida, seu mercado, os diferenciais competitivos do produto/serviço para empresa entre outros.

Diante disso é que vem o grande desafio de um líder em uma organização: como reger, como liderar o pessoal que compõe a empresa, guiando-os por uma visão, a trabalhar de maneira eficiente para que se atinja a meta proposta eficazmente? Partindo desse questionamento, o presente artigo visa convergir uma análise sobre o estilo de liderança de um dos criadores das empresas Apple, Next e também da Pixar; Steve Jobs. Um líder considerado revolucionário e ao mesmo tempo tão controverso, não só pela sua ascensão precoce ao se tornar milionário aos vinte e poucos anos de idade, mas também pela sua maneira muitas vezes ríspida e conflituosa de lidar com seus liderados.

Considerado um “gênio” pela sua astúcia de alavancar ideias sublimes e altamente inovadoras, sempre à frente do tempo, desempenhava de forma apaixonante e envolvente o papel de traduzir a sua visão aos seus colaboradores, para que juntos pudessem levar a empresa a atingir os objetivos e metas propostos até chegar a resultados surpreendentes de sucesso mundial com produtos e serviços desenvolvidos. Mas que por outro lado, na figura de líder, Jobs manteve uma postura rígida, conflituosa e, muitas vezes, desrespeitosa diante seus liderados, mas que mesmo assim chegaram aos resultados esperados. A busca do objetivo deste artigo realizar-se-á através de pesquisas bibliográficas e biografia.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Liderança - evolução das teorias de liderança

Os conceitos sobre “Estilo de liderança” vêm sofrendo um processo evolutivo ao longo do tempo. Definir os aspectos que permeiam uma construção teórica e acabada torna-se algo quase que impossível dado a complexidade do assunto, levando em consideração os diversos contextos em que a figura de um líder poderá estar inserida executando seu papel de influenciador, gerando assim, diversas interpretações e algumas até frustradas, como confirma ROBBINS (2002, p. 259): “Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderança deram em nada”.

Segundo KOONTZ e O’DONNELL (1959), a liderança é a capacidade que emana de alguém a ponto de influenciar outras pessoas, com o intuito de realizar algum objetivo. Soma-se também ROBBINS (2002) quando destaca que “liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”.

De acordo com BLANCHARD (2011), na introdução de sua obra Liderança de alto nível, liderar em alto nível é um processo “de alcançar resultados que valham a pena ao mesmo tempo em que tratamos as pessoas com respeito, consideração e justiça, para o bem-estar de todos os envolvidos”, do contrário, um líder egoísta, que serve a si mesmo está fadado ao insucesso. Sendo assim, para que um gestor conduza uma organização ao objetivo requerido é preciso também valorizar moralmente o seu pessoal.

ROBBINS (2002) aborda o conceito da “Teoria dos traços de liderança” com base na busca de traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciam líderes de não líderes. O autor citado conclui que as características que permeiam um líder podem ser algo nato e que, portanto, é impossível ser desenvolvido por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial. Mas que também, embora o indivíduo possua esses traços considerados pelos demais como líder, não o torna substancialmente bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance de objetivos.

Foi, portanto, por essa visão analítica limitada, que levaram os pesquisadores no final da década de 40 a começarem o aprofundamento das pesquisas e análises acerca do assunto. Em sua obra “Teorias Comportamentais” ROBBINS (2002) expõe que alguns tipos de comportamentos podem diferenciar os líderes dos liderados, de acordo com sua observação dos estudos sobre análises de alguns pesquisadores sobre o assunto.

Nessa obra ROBBINS (2002) apresenta dados teóricos de estudos realizados pela Universidade Estadual de Ohio, no final da década de 40, que são teorias comportamentais nas quais os pesquisadores buscaram identificar atributos independentes do comportamento do líder que segundo eles são substancialmente responsáveis por boa parte do comportamento de liderança descrito por funcionários, sendo elas:

2.1.1 Dimensão da estrutura de iniciação

A “Dimensão da estrutura de iniciação” é quando um líder tem a capacidade de definir e estruturar a sua própria função e a de seus funcionários, na busca do alcance de seus objetivos demandando ao agente da liderança a tentativa de organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. Os pesquisadores consideraram que o líder com alto grau de iniciação pode ser descrito como aquele que se encarrega de outorgar determinadas tarefas aos membros do grupo ou equipe na expectativa que esses, por sua vez, mantenham padrões definidos de desempenho e, ao mesmo tempo, realçando a importância da execução do trabalho empenhado no cumprimento do prazo.

2.1.2 Dimensão da estrutura da consideração

A “Dimensão da estrutura de consideração” descreve a capacidade característica de uma pessoa em manter relacionamentos de trabalho pautados em confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Ou seja, é o líder que se mostra preocupado com o bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. Os pesquisadores consideram que o líder com alto grau de consideração é descrito como aquele que ajuda seus funcionários em seus problemas pessoais, é amigável e disponível, tratando todos seus funcionários com igualdade.

Diante dessas dimensões apresentadas, cabe chamar a atenção, segundo pesquisas relacionadas apontadas por ROBBINS (2002), que o líder que tiver a habilidade em manter em alto grau essas estruturas tende a ter maior sucesso no empenho de sua função com resultados positivos, mas que também é necessário integrar fatores situacionais à teoria.

Ainda em sua obra, ROBBINS (2002) traz à luz estudos sobre liderança realizados também pela Universidade de Michigan, em contemporaneidade com os que foram desenvolvidos em Ohio, com o objetivo similar de pesquisa que é a de identificar as características de comportamentos de líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. Neste estudo foram levantadas também duas dimensões do comportamento de liderança, sendo elas:

2.1.3 Orientação para o funcionário

Os líderes aqui descritos são aqueles que enfatizam relações interpessoais, que demonstram interesse pessoal nas necessidades dos seus subordinados, se ocupando em aceitar que há diferenças entre eles.

2.1.4 Orientação para a produção

São os líderes descritos como aqueles que têm a sua habilidade voltada para a produção tendendo a destacar os aspectos técnicos e práticos do trabalho que, conforme ROBBINS (2002), sua principal preocupação estava na execução das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.

Os pesquisadores de Michigan concluíram, diante dessas dimensões apresentadas, que os líderes orientados para os funcionários têm como retorno destes uma maior produtividade e maior satisfação com o trabalho, em detrimento com os líderes orientados para a produção, que por sua vez apresentavam índices mais baixos de produtividade e de satisfação.

Já as “Teorias das contingências” surgidas no fim da década de 60, vêm com a proposta, segundo ROBBINS (2002), do estudo entre o estilo de liderança, eficácia e a influência da situação. Com isso, teve-se a dilatação do conceito da teoria de liderança de que também era necessário dar importância à identificação de variáveis situacionais básicas, com o intuito de que o estilo de liderança em determinados contextos de trabalho esteja adequado, de modo a obter a eficiência necessária para influenciar um grupo a atingir seus objetivos de maneira eficaz.

ROBBINS (2002), em acordo com Fiedler, chama a atenção para que “quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle tem um líder”. Dando continuidade às análises de ROBBINS, deparamos também com a “Teoria situacional” desenvolvida por Paul Hersey e Ken BLANCHARD, que é uma teoria que centra seu foco sobre os liderados acreditando que a liderança de sucesso se dá pela escolha de estilo adequado que pode ser, segundo esses teóricos argumentam, contingente ao nível de prontidão dos liderados. Em consonância com essa teoria, espera-se que o líder tenha a capacidade de fazer uma leitura diagnóstica da situação dos seus liderados, seja pelo grau de maturidade, tempo de experiência, motivação, dentre outros aspectos, na realização de suas tarefas e diante adaptar-se a um estilo de liderança requerido por determinados contextos.

Nos conceitos das “Teorias neocarismáticas”, ROBBINS (2002) destaca a questão do apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. São elas:

2.2 Liderança carismática

É quando ao líder são atribuídas, pelos seus liderados, capacidades heroicas e/ou extraordinárias de liderança diante de determinados comportamentos. De acordo com diversos estudos apontados por ROBBINS (2002) houve a tentativa de identificar as características que denominam os agentes da liderança como carismáticos, considerando que eles têm uma visão, assumem risco em nome desta visão, possuem a sensibilidade tanto às limitações ambientais quanto às necessidades de seus liderados e mostram comportamentos incomuns.

2.3 Liderança transformacional

Esta é construída sobre a transacional, que de acordo com ROBBINS:

O líder transacional motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. Existe também o tipo de líder que inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização e que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário sobre seus liderados. (ROBBINS, 2002, p.285)

ROBBINS ainda destaca que a liderança transformacional é uma das formas mais inspiradoras de liderar, em que os líderes transformacionais:

(...) Prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um dos seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo. (ROBBINS, 2002, p.285)

Ou seja, causa nos liderados um nível de esforço e de desempenho mais acentuados que estão acima daqueles obtidos na abordagem apenas transacional, já que o líder que adota um estilo transformacional é mais do que carismático, pois ele tenta inspirar em seus liderados “(...) a capacidade de questionar não apenas as visões estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo próprio líder” (ROBBINS, 2002). Dentre outros fatores que englobam esse estilo de liderança transformacional é a relação com “índices baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação dos funcionários”.

Por fim, temos o estudo da “Liderança visionária” que começou em meados da década de 90 com a publicação do livro Visionary Leadership de Burt Nanus, em 1992, nos Estados Unidos.

Para esse tipo de liderança, segundo ROBBINS (2002), é atribuída a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou unidade organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de sua melhoria. Essa visão, se selecionada e implementada corretamente, é tão enérgica que “dá início realmente ao futuro, despertando as habilidades, os talentos e os recursos para que ela aconteça” (ROBBINS, 2002).

Em consonância às teorias apresentadas até aqui, fica destacado que líder de alto nível é aquele que enfatiza relações interpessoais, desenvolvendo um relacionamento de confiança e respeito que acaba por gerar maior satisfação mútua resultando em mais produtividade e menos rotatividade de empregados dentro das organizações.

3 CONCLUSÃO

3.1 Steve Jobs: um esquisito carismático

No decorrer da leitura da obra biográfica Steve Jobs por WALTER ISAACSON (2011) é possível deparar com diversos relatos explanados pelos funcionários, por outras chefias, por pessoas que tiveram convívio direto com Steve e até mesmo do próprio ISAACSON, na qual fica explícito como era conflituoso relacionar-se com o cofundador da Apple. Fica evidente, portanto, o seu comportamento tão controverso, capaz de causar um sentimento muitas vezes dúbio nas pessoas à sua volta, principalmente nos seus liderados, resultando ao mesmo tempo num ambiente pouco amistoso, mas que também causava em seus funcionários um efeito desafiador, que por sua vez os levavam ao limite máximo da criação, muitas vezes consideradas por eles mesmos algo impossível, mas admitindo que se não fossem o poder de persuasão, da constante insistência e provocações de Steve, não teriam conseguido atingir os objetivos traçados pelo seu líder.

Nessa biografia o próprio autor, que conviveu diretamente com o criador da Apple, explana sobre o mesmo:

Jobs não era um modelo de chefe ou ser humano, bem empacotado para emulação. Impulsionado por demônios, era capaz de levar pessoas próximas à fúria e ao desespero. Mas sua personalidade, suas paixões e seus produtos estavam todos inter-relacionados, assim como tendiam a serem os hardwares e os softwares da Apple, como se fizessem parte de um sistema integrado. Desse modo, sua história é tanto instrutiva quando admonitória, cheia de lições sobre inovação, caráter, liderança e valores. (ISAACSON, 2011, p.13)

Conforme expõe ISAACSON (2011), alguns membros da equipe da Apple achavam impossível trabalhar com Jobs, como assim relata um engenheiro da empresa Raskin, num memorando em novembro de 1980, diante da possibilidade de ser recrutado à equipe MAC: “Jobs parece criar tensão, política, e briga em vez de aproveitar para relaxar com aquelas distrações” e “adoro conversar com ele, admiro suas ideias, seu pragmatismo e sua energia. Mas acho que ele não oferece o ambiente de confiança, apoio e descontração de que preciso”. Entretanto, de acordo com ISAACSON (2011), outros funcionários percebiam que apesar dos defeitos de temperamentos apresentados por Jobs, ele tinha sim carisma e energia empresarial capazes de levá-los a imprimir uma marca no universo.

Na obra citada acima, Hertzfeld, engenheiro e companheiro de Steve durante o processo de criação, relata sobre o medo que ele causava em seus colegas de trabalho, “por causa de seus acessos de fúria gratuita e da tendência de dizer a todo mundo exatamente o que pensava, o que muitas vezes não era muito favorável”. Também,Tevanian, um ex-vice-presidente sênior de engenharia de software da Apple comenta na biografia que se Jobs “não gostava de alguma coisa, podia berrar, ficar louco da vida, soltar algumas interjeições, mas sem arrasar totalmente com a pessoa com quem estava falando”.

Seu primeiro emprego foi na Atari, onde ficou conhecido por sua arrogância, sua dificuldade em lidar com outras pessoas das quais ele mesmo as considerava incompetentes, era traduzida pela sua falta de paciência que chegava ao ponto de chamá-las de “merdas idiotas” e que mais tarde ainda defendeu esse juízo: “Eu só brilhava porque todo mundo era muito ruim”. Por ser considerado antissocial, mas não incompetente, Jobs foi transferido para trabalhar durante a maior parte da noite, quando a empresa tivesse o mínimo de empregados possível no setor no qual ele se encontrava justamente para evitar atritos. Apesar da arrogância, Nolan Bushnell, dono da Atari, reconhecia em Steve um ser diferenciado pela sua inteligência (ISAACSON, 2011, p. 63).

Diversos são os relatos encontrados na biografia Steve Jobs por Walter ISAACSON, em que o biografado é taxado como arrogante, esquisito, até mesmo como um “hippie fedorento e louco”. Mas é fato que ele também era reconhecido como um gênio, um empreendedor à frente do seu tempo, capaz de impulsionar também as pessoas à sua volta, numa espécie de contágio pela paixão no trabalho, um poder de persuasão e motivação que levavam as pessoas a uma capacidade de autossuperação.

3.2 A viagem é a recompensa: visão que move pessoas

Se Jobs não se encaixava no estereótipo de líder de sucesso tão defendido pelos conceitos dos pesquisadores e estudiosos através do tempo, o que será então que fez com obtivesse tanto sucesso à frente das organizações que ministrou?

KOUZES e POSNER (2007) falam da liderança como “a capacidade de enxergar a frente, de vislumbrar possibilidades empolgantes e de reunir os outros em torno de uma visão comum do futuro”. Essas são habilidades imprescindíveis que representam a característica que mais distingue o líder do não líder. Só conseguirá chegar a esse ponto o líder que ouvir atentamente seus seguidores, e entender as esperanças deles e as necessidades interiores daqueles que o seguem.

Para ser um empreendedor é necessário, primeiramente, que se tenha um sonho, e que se tenha a intenção de transformá-lo em realidade. Depois é preciso planejar as ações e executá-las, e em seguida vender o sonho, ou a ideia, aos outros. (DURO, BONAVITA, 2010)

Os autores citam algumas características para saber se o sonho é viável.

a) o sonho deve ser motivador, ou seja, as pessoas devem se sentir motivadas e sentirem que serão beneficiadas também através dele;

b) deve ser abrangente, ou seja, não estar limitado a visões egocêntricas, preconceituosas ou a determinados grupos, deve pertencer ao mundo para nele proliferar;

c) deve ser coletivo, para que a maior quantidade possível de pessoas possa ajudar na realização do sonho.

Que Jobs levou a Apple ao sucesso, não resta dúvidas, mas a forma como ele tratava seus liderados foi dada muitas vezes como conflituosa. Sua maneira arrogante em lidar com um funcionário que não atendia às suas expectativas, às vezes utilizando vocábulos depreciativos, sugeria um processo judicial por danos morais. Mas havia algo de ‘mágico” nisso, pois o efeito desmotivador que ele adotava acabava por aflorar em muitas dessas pessoas ofendidas uma força hercúlea, a ponto delas superarem as suas próprias expectativas, suas próprias capacidades, que era reconhecida por essas quando concluía seu trabalho.

Lewis Carroll, autor da obra Alice no País das Maravilhas simboliza muito bem a importância de se ter uma visão, que nada mais é do que saber aonde se quer chegar. Num diálogo entre os personagens Alice e o Gato, ela pergunta que caminho deveria tomar para sair de um determinado local e o felino retruca que depende de onde ela quer chegar. No entanto, a menina responde que não importa onde e o gato conclui sabiamente dizendo que sendo assim, qualquer caminho serve. E assim assegura BLACKABY (2011), descrevendo que a visão recomendada à liderança é crucial por um motivo óbvio: se você não sabe para onde está indo, provavelmente não chegará.

E é justamente nesse ponto que BLANCHARD (2011) chama a atenção no segundo capítulo de sua obra quando diz sobre a importância dos líderes terem uma visão clara, mesmo porque “liderar é ter um destino certo. Se você e seu pessoal não sabem para onde vão, sua liderança nada significará” e mais, “esta falta de uma visão compartilhada faz com que as pessoas sejam atropeladas por múltiplas prioridades, duplicação de esforços, tentativas abortadas e energia desperdiçada”.

É a visão que irá orientar as pessoas, é ela que irá dizer qual caminho seguir para chegar num determinado “lugar”, num alvo certo e não com objetivos incertos, metas mal definidas. Portanto é imprescindível que a visão esteja clara na mente dos liderados ante o trabalho que esteja designado a realizar, caso contrário, a chance do insucesso devido ao baixo desempenho por falta da clara exposição visionária de seu líder é quase que certa. Mesmo porque, como define BLANCHARD (2011), “uma visão permite que as pessoas façam as escolhas certas, porque suas decisões estão sendo tomadas com um resultado final em mente”.

A capacidade que tinha Jobs em fazer uma “leitura do mundo” à sua volta e suas necessidades, traduzia quase sempre em uma visão certeira que se tornava a base norteadora para que, junto com seus liderados, tivessem uma meta a alcançar. Era o combustível necessário para impulsionar os trabalhos da organização.

E o que o visionário Steve Jobs queria era que a Apple “fosse uma empresa de maravilhosos produtos para o consumidor”, nas palavras de Jonh Sculley, até então CEO da empresa (ISAACSON, 2011, p. 311), mas não só isso, Jobs tinha uma percepção que queria levar uma experiência agradável aos consumidores não só pelo uso dos produtos, mas também com embalagem do mesmo e até ao adentrar em suas lojas, “tinha uns impulsos pessoais de buscar satisfação, em criar um legado que inspirasse espanto e respeito” e “fabricar ótimos produtos que fossem ao mesmo tempo inovadores e transformadores, e fundar uma empresa duradoura”, segundo ISAACSON (2011).

Steve foi, mais do que qualquer outra pessoa, quem lançou a indústria de computadores pessoais. Mais do que isso, queria um produto, conforme ele mesmo dizia, que deixasse uma marca no universo. Focando sempre no usuário, fazia questão de que a interface dos seus softwares causasse uma boa sensação, enfatizando sempre que os produtos da Apple seriam simples e despojados. Como ele dizia: “Vamos fazê-los brilhantes, puros e honestos no que se refere à sua alta tecnologia, em vez de adotar um visual industrial pesado como preto, preto, preto, preto, como a Sony” e repetia sempre seu mantra: “A simplicidade é a máxima da sofisticação.” (ISAACSON, 2011).

Além de tudo isso, parece que Jobs se dispunha de um compromisso com o mundo. Num episódio em que ele se via dividido no tempo dedicado às duas empresas Apple e Pixar, achando que deveria se dedicar mais a primeira, sugere a Lasseter - cofundador e força criativa da Pixar - que se tornaria mais ausente desta pelo fato de acreditar que “o mundo será um lugar melhor com a Apple”.

Que Jobs era movido por uma paixão pelos seus produtos e por tornar o mundo melhor não restam dúvidas, embora seu jeito muitas vezes considerado tirano conseguiu transmitir aos seus liderados esse mesmo sentimento impulsionador; a visão, ou melhor, as visões que ele dispunha foram, com certeza, o combustível que mais motivava o seu pessoal, mais do que um estilo de liderança pautada em comportamento carismático que, como defende a maioria dos especialista no assunto teria mais chance ao sucesso.

Contudo, a maioria dos liderados de Steve queria fazer parte daqueles projetos magníficos antepostos pelo seu líder. Em consonância com o que foi dito, pode-se avaliar que as concretizações de suas visões deram como certas na maioria das vezes, tendo como exemplo:

• A Apple II, que pegou a placa de circuitos de Wozniak e a transformou no primeiro computador pessoal que não era apenas para quem cultivava um hobby;

• O Macintosh, que gerou a revolução do computador doméstico e popularizou as interfaces gráficas do usuário;

• A animação Toy story e outros grandes sucessos de bilheteria da Pixar, que inauguraram o milagre da imaginação digital;

• As lojas da Apple, que reinventaram o papel da loja na definição de uma marca;

• O iPod, que transformou a forma de consumirmos música;

• A iTunes Store, que fez renascer a indústria da música;

• O iPhone, que transformou telefones celulares em música, fotografia, vídeo, e-mail e dispositivos de web;

• A App Store, que gerou uma nova indústria de criação de conteúdos;

• O iPad, que lançou a computação em tablet e ofereceu uma plataforma para jornais, revistas, livros e vídeos digitais;

• O iCloud, que rebaixou o computador de seu papel central de administrador de nossos conteúdos e permitiu que todos os nossos dispositivos sincronizassem perfeitamente;

• A própria Apple, que Jobs considerava sua maior criação, um lugar onde a imaginação era alimentada, aplicada e executada de maneiras tão criativas que a empresa se tornou a mais valiosa do planeta.

Na obra Liderança em alto nível - como criar e liderar organizações de alto desempenho, BLANCHARD apresenta um resultado de um estudo realizado por Jesse Stoner, no qual considera que “líderes que demonstram uma liderança visionária forte tinham as equipes de mais elevado desempenho”, acreditando que um liderado, por exemplo, destituído de uma visão clara compartilhada por parte de seu líder teria seu grau de desempenho comprometido. Para Jobs, como podemos observar em sua trajetória e os resultados de suas principais obras, visão era algo que estava sempre “correndo em suas veias”, e estava sempre impulsionado de forma intensa por uma visão criativa e muitas vezes revolucionária.

ISAACSON (2011) ainda cita:

Apesar do comportamento abominável, Jobs também sabia instilar um espírito de equipe no grupo. Depois de massacrar as pessoas, ele encontrava maneiras de reanimá-las e fazia com que sentissem que participar do projeto Macintosh era uma missão fabulosa. Todo semestre ele levava a maioria da sua equipe para fazer um retiro de dois dias em alguma estância próxima. (ISAACSON, 2011, p.160)

O diretor-chefe contratado por Steve em 1998, Tim Cook, dizia que as pessoas não sabiam entender bem as palavras e o comportamento dele “tomando-os como reclamação ou negativismo, mas na verdade era apenas o modo como ele mostrava sua paixão”.

Portanto, conclui-se que era, mais do que qualquer outra coisa, o fator “visão” que Steve Jobs se dispunha que impulsionava as pessoas das quais faziam parte das suas organizações. Seu desejo de tornar o mundo melhor através de produtos revolucionários e inéditos no mercado mundial contagiava seus colaboradores que, por consequência, eram capazes de relevar o comportamento conflituoso de Steve, pois o que eles queriam mesmo, movidos pela paixão, ou até mesmo pela vaidade, era fazer parte de um projeto que acima de tudo era “deixar uma marca no universo”. E foi, como podemos ver na atualidade, o que aconteceu e ainda acontece; a Apple, graças ao seu líder rebelde, transformou o mundo na era digital e a Pixar foi pioneira na arte da computação gráfica para o cinema.

REFERÊNCIAS

BLACKABY, Henry; BLACKABY Richard. Liderança Espiritual. São Paulo, 2011.

CARROL, Lewis. As Aventuras de Alice no País das Maravilhas. Rio de Janeiro: Jorges Zahar Ed., 2002.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janerio: Ed. Campus, 2001.

DURO, J; BONAVITA, J. R. Desperte o empreendedor em você. 4 ed rev. e atualizada. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2010.

ISAACSON. W. Steve Jobs por Walter ISAACSON. São Paulo: Companhia das Letras, 2011.

KOONTZ, Harold; O’DONNEL, Cyril. Princípios de Administração. São Paulo: Pioneira, 1959.

KOUZES, Jim; POSNER, Barry. Líder-mestre: o verdadeiro líder serve aos outros e se sacrifica por eles. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional / Sthepen ROBBINS: tradução técnica Reynaldo Marcondes. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2005.