Ousaria falar sobre controles.
Controlar é preciso. Controlar por mais simples que pareça, é complicado. Controlar deve ser uma das fases da administração, e segundo penso, não tem vida própria. Eu sei que sou velho, e que a administração evolui, mas em última análise, administrar é fazer o velho POCCC (Planejar, Organizar, Coordenar, Controlar e Checar). O controle é uma das peças importantes, mas sozinha não constrói nada. Controlar sem objetivo, controlar sem planejamento, sem organização, é como que governar “ditatorialmente” sem um plano de governo, sem um objetivo social e econômico a atingir.
• Planejar o que seremos, o que queremos, o gol a atingir. Levantar objetivo e missão, alinhar o planejamento operacional ao macro planejamento executivo de nossa empresa, levantar riscos, analisar o ambiente social, trabalhista e legal, são imprescindíveis Obter diretrizes claras e passiveis de mensuração futura, aderentes ao negócio executivo da empresa devem pautar esta fase. Apesar do planejamento ser um ato contínuo, até que o fato/evento realmente aconteça, por facilidade de atuação ele acaba sendo dividido em planejamento estratégico e de negócio (neste nível), Planejamento operacional (no nível de organização) e Replanejamentos necessários no nível de coordenação)
• Organizar o que deve ser feito, e o como deve ser feito, tendo linhas diretivas operacionais que suportem o planejamento. Estruturar equipes, lideranças, disseminar objetivos e missões, e o plano estratégico de ação. Analisar em mais detalhes os riscos e propor alternativas a cada um deles. A organização é importante. Qual o plano de comunicação, quais as métricas que teremos, quais os desvios aceitáveis e os mais comuns e qual a ação em cada um deles.
Definir padrões e metodologia, definir a infraestrutura básica mínima, rever necessidade de treinamento.
É possível “projetizar”, ou trabalharemos estruturalmente? Estamos maduros para trabalharmos em estrutura projetizada ou matricial? As lideranças estão conscientes de sua missão e importância?
Se vamos trabalhar/implementar o conceito de BSC devemos levantar neste nível os índices operacionais e de pessoal, e incluí-los/alinhá-los aos índices de nível executivos. Outros índices, mesmo que não venham a participar do BSC da área, podem ser modelados para controle local. Investir em manuais de procedimento é importante, e disponibilizá-los a todos é vital.
• Coordenar – Fazer acontecer, coordenar a execução e os possíveis, e as vezes necessários replanejamentos. Motivar a equipe, garantir os padrões, acompanhar equipes (inclusive relacionamentos), ter a capacidade de criar lideranças flutuantes (dependendo do assunto específico a liderança pode e muitas vezes deve mudar, flutuando pelos integrantes das equipes).
Garantir tempo e recursos, negociar com provedores de insumos, acompanhar execução, rastrear mudanças no plano original, documentar, garantir comunicação, garantir que os manuais de procedimentos/processos e padrões estejam atualizados e seja de conhecimento de todos.
• CONTROLAR – O velho e bom controle, muitas vezes desprezado, mas sempre necessário. O controle deve ser um ato contínuo. O controle deve ser feito por profissionais competentes. Muitas vezes ocorre um relaxamento natural, e colocamos pessoas não preparadas/treinadas para o controle, uma vez que o mesmo parece primeiramente ser uma ação fácil, e segundo porque parece ser uma ação secundária ao processo operacional (acabamos muitas vezes pensando que o importante é produzir, controlar é secundário), isto não é verdade, o controle (não a fiscalização, não a ação ditatorial de um regime armado e preparado para punir, e sim uma esfera de conhecer a real situação de nosso negocio). O controle nos permite com confiança acompanhar nossos índices, prever receita, identificar desvios e propor ações de contorno pontual, ou a necessidade de um replanejamento dos padrões e processos/procedimentos implementados, sem se esquecer de manter os manuais atualizados.
• CHECAR Controlar sem checar, é o mesmo que “namorar e não conhecer a pessoa”. Controle sem cheque leva apenas a um overhead de esforço. O cheque, a análise dos índices, seus desvios, as causas das mesmas, são de vital importância para o Feedback contínuo do processo. O processo nunca estará terminado, ele deve ser o melhor enquanto exista, mas sempre aberto a melhorias e a adaptações a replanejamentos operacionais ou de negócio, seja apenas por melhorias constantes, ou seja, por necessidades legais, dos clientes ou mesmo do mercado. O cheque não deve ser uma forma de opressão para com os profissionais, mas sim uma forma inclusive de motivação e de superação de cada um. Identificar a melhor distribuição das equipes, as melhores práticas internas, as lideranças flutuantes em dada fase de um projeto maior e etc.
Controlar é preciso. Controlar por mais simples que pareça, é complicado. Controlar deve ser uma das fases da administração, e segundo penso, não tem vida própria. Eu sei que sou velho, e que a administração evolui, mas em última análise, administrar é fazer o velho POCCC (Planejar, Organizar, Coordenar, Controlar e Checar). O controle é uma das peças importantes, mas sozinha não constrói nada. Controlar sem objetivo, controlar sem planejamento, sem organização, é como que governar “ditatorialmente” sem um plano de governo, sem um objetivo social e econômico a atingir.
• Planejar o que seremos, o que queremos, o gol a atingir. Levantar objetivo e missão, alinhar o planejamento operacional ao macro planejamento executivo de nossa empresa, levantar riscos, analisar o ambiente social, trabalhista e legal, são imprescindíveis Obter diretrizes claras e passiveis de mensuração futura, aderentes ao negócio executivo da empresa devem pautar esta fase. Apesar do planejamento ser um ato contínuo, até que o fato/evento realmente aconteça, por facilidade de atuação ele acaba sendo dividido em planejamento estratégico e de negócio (neste nível), Planejamento operacional (no nível de organização) e Replanejamentos necessários no nível de coordenação)
• Organizar o que deve ser feito, e o como deve ser feito, tendo linhas diretivas operacionais que suportem o planejamento. Estruturar equipes, lideranças, disseminar objetivos e missões, e o plano estratégico de ação. Analisar em mais detalhes os riscos e propor alternativas a cada um deles. A organização é importante. Qual o plano de comunicação, quais as métricas que teremos, quais os desvios aceitáveis e os mais comuns e qual a ação em cada um deles.
Definir padrões e metodologia, definir a infraestrutura básica mínima, rever necessidade de treinamento.
É possível “projetizar”, ou trabalharemos estruturalmente? Estamos maduros para trabalharmos em estrutura projetizada ou matricial? As lideranças estão conscientes de sua missão e importância?
Se vamos trabalhar/implementar o conceito de BSC devemos levantar neste nível os índices operacionais e de pessoal, e incluí-los/alinhá-los aos índices de nível executivos. Outros índices, mesmo que não venham a participar do BSC da área, podem ser modelados para controle local. Investir em manuais de procedimento é importante, e disponibilizá-los a todos é vital.
• Coordenar – Fazer acontecer, coordenar a execução e os possíveis, e as vezes necessários replanejamentos. Motivar a equipe, garantir os padrões, acompanhar equipes (inclusive relacionamentos), ter a capacidade de criar lideranças flutuantes (dependendo do assunto específico a liderança pode e muitas vezes deve mudar, flutuando pelos integrantes das equipes).
Garantir tempo e recursos, negociar com provedores de insumos, acompanhar execução, rastrear mudanças no plano original, documentar, garantir comunicação, garantir que os manuais de procedimentos/processos e padrões estejam atualizados e seja de conhecimento de todos.
• CONTROLAR – O velho e bom controle, muitas vezes desprezado, mas sempre necessário. O controle deve ser um ato contínuo. O controle deve ser feito por profissionais competentes. Muitas vezes ocorre um relaxamento natural, e colocamos pessoas não preparadas/treinadas para o controle, uma vez que o mesmo parece primeiramente ser uma ação fácil, e segundo porque parece ser uma ação secundária ao processo operacional (acabamos muitas vezes pensando que o importante é produzir, controlar é secundário), isto não é verdade, o controle (não a fiscalização, não a ação ditatorial de um regime armado e preparado para punir, e sim uma esfera de conhecer a real situação de nosso negocio). O controle nos permite com confiança acompanhar nossos índices, prever receita, identificar desvios e propor ações de contorno pontual, ou a necessidade de um replanejamento dos padrões e processos/procedimentos implementados, sem se esquecer de manter os manuais atualizados.
• CHECAR Controlar sem checar, é o mesmo que “namorar e não conhecer a pessoa”. Controle sem cheque leva apenas a um overhead de esforço. O cheque, a análise dos índices, seus desvios, as causas das mesmas, são de vital importância para o Feedback contínuo do processo. O processo nunca estará terminado, ele deve ser o melhor enquanto exista, mas sempre aberto a melhorias e a adaptações a replanejamentos operacionais ou de negócio, seja apenas por melhorias constantes, ou seja, por necessidades legais, dos clientes ou mesmo do mercado. O cheque não deve ser uma forma de opressão para com os profissionais, mas sim uma forma inclusive de motivação e de superação de cada um. Identificar a melhor distribuição das equipes, as melhores práticas internas, as lideranças flutuantes em dada fase de um projeto maior e etc.