INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E PROSPECÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGICA COMO SUPORTE PARA GESTÃO DA INOVAÇÃO

Resumo

As mudanças no ambiente empresarial, a necessidades de respostas mais rápidas dentro de um cenário cada vez mais competitivo, consiste em barreiras e desafios para as empresas, exigindo rapidez na solução de problemas na busca pela efetividade. É crescente a percepção das empresas sobre a importância da gestão da inovação para a competitividade. Nesse sentido, este artigo busca contribuir destacando a necessidade de incrementar os processos de tomada de decisão e os efeitos de networking, como chave para a promoção da capacidade de inovação das empresas estimulando o uso de metodologias e ferramentas, que conjuguem suas abordagens, para que sejam potencializados, na prática da gestão da inovação, os pontos fortes de cada uma.

Palavras-Chave: Inteligência Competitiva; Gestão do Conhecimento; Inovação; Prospecção; Tecnologia da Informação.

Abstract

Changes in business environment, the need for faster responses within an increasingly more competitive, is to barriers and challenges for companies requiring fast in solving problems in the search for effectiveness. There is a growing awareness of companies about the importance of innovation management and competitiveness. Thus, this article seeks to help highlight the need to strengthen the processes of decision making and the effects of networking as a key to the promotion of innovative capacity and competitiveness of companies by encouraging the use of methodologies and tools, which combine their approaches so that should be strengthened in the practice of innovation management, the strengths of each.

1. Introdução

As mudanças no ambiente empresarial, a necessidades de respostas mais rápidas dentro de um ambiente competitivo, a alta densidade de informação demandada, inserem-se em um cenário onde a Tecnologia da Informação irá fornecer um grande impulso a Gestão do Conhecimento, melhorando processos, ligando fontes e usuários, criando todo um cenário favorável ao seu crescimento, ou seja, tornando-se um forte aliado à efetividade e inovação.

Segundo Arvie de Geus, “[...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentável está na capacidade relativa da empresa em aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes” (SENGE, 1990, p.39).

Segundo Covey (1989) no mundo dos negócios o mercado muda tão rapidamente que muitos produtos e serviços bem-sucedidos na preferência e necessidade popular há poucos anos ficaram atualmente obsoletos.

2. Inteligência Competitiva e Monitoramento Informacional

Fuld (1994) apresenta o conceito de inteligência como informação analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica e tática. A palavra “competitiva” relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveis sobre os concorrentes. Garcia Torres (1997) interpreta inteligência competitiva como um sistema de monitoramento (environmental scanning), definindo-a como um conjunto de procedimentos para coleta e análise de informação sobre o macro ambiente, que possibilitariam à organização um processo de aprendizagem contínuo, voltado ao planejamento e a decisões estratégicas.

Dentre as atividades que alicerçam o processo de inteligência competitiva, as atividades de prospecção e monitoramento informacional assumem papel relevante, uma vez que permitem um mapeamento inicial e um acompanhamento contínuo de dados, informação e conhecimento relevantes ao ambiente corporativo, alimentando continuamente o processo de IC. A prospecção e o monitoramento informacional realizados no ambiente interno da organização, trabalham com três categorias informacionais, de acordo com Valentim (2003):

Informações Estruturáveis: São aquelas produzidas internamente nos diversos setores da organização, porém encontram-se sem tratamento e, portanto, requerem uma ação informacional que as tornem acessíveis;

Informações Estruturadas: São informações produzidas internamente e externamente à organização, mas já se encontram consolidadas e sistematizadas de algum modo;

Informações Não-Estruturadas: São aquelas produzidas externamente à organização e, não se encontram consolidadas e sistematizadas, portanto, são extremamente difíceis de ser prospectadas e monitoradas.

Para que as atividades de prospecção e monitoramento possam ser realizadas com êxito, é necessário que sejam empregados métodos e técnicas que as viabilizem.

2.1. Métodos e Técnicas de Prospecção de Monitoramento

A atividade de prospecção informacional utiliza diferentes métodos e técnicas para auxiliar no mapeamento das necessidades informacionais no âmbito organizacional. A técnica de cenários, uma das mais utilizadas na inteligência competitiva organizacional (ICO), consiste na projeção de tendências e situações futuras.

3. Decisões Benchmark e Networking

A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de organizações competitivas. Para isso, a busca sistemática por inovações radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados e proporcionar rápida expansão produtiva e crescimento econômico, e por inovações incrementais, identificadas como processos de melhoria contínua, como “fazer melhor o que já se fazia”, é fundamental para a sobrevivência das empresas. O significado atual de competitividade engloba não somente a excelência de desempenho ou eficiência técnica das empresas ou produtos; compreende, também, a capacidade desenvolver processos sistemáticos de busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e organizacionais via produção e aplicação de conhecimento. A gestão da inovação busca reunir os mecanismos e ferramentas, assim como as metodologias e formas de organização, que possam garantir a capacidade de inovar das organizações. Competitividade não é um atributo exclusivamente interno às organizações, depende também do ambiente externo a elas.

Há, portanto, pelo menos dois níveis para se executar gestão da inovação. Um interno às organizações, ligado aos processos de identificação e construção de competências essenciais (core competences, Prahalad e Hamel, 1998), codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades e execução de uma estratégia adequada de integração desses processos com a P&D e a produção. E um nível externo à organização, ligado à capacidade de contratar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com organizações que possam contribuir para a produção interna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e mesmo empresas concorrentes.

3.1. Technology foresight

O termo foresitht, de língua inglesa, significa a habilidade para ver o que provavelmente acontecerá no futuro e usar esse conhecimento para elaborar planos cuidadosos. Inicialmente, a abordagem ganhou espaço como instrumento de política de inovação, em diversos países (Johnston, 2002), por conta de sua característica de envolvimento de diferentes atores do sistema de inovação e promoção de networking, para construção de compromisso e coordenação, acerca de prioridades nacionais de pesquisa e inovação. Do ponto de vista da União Européia (Santos e Santos, 2003), Foresight é definido como uma atividade que conjuga três diferentes dimensões de um mesmo processo:

• Pensar o futuro: os possíveis eventos futuros são examinados a partir de tendências de longo prazo e especulações sobre fatos novos e inesperados. Para tanto, utilizam-se técnicas de forecasting, technology assessment, cenários, roadmaps, environmental scanning e outras. São monitoradas especialmente as tendências da ciência e da tecnologia, porém mudanças na economia, na sociedade, na geopolítica e na cultura são também variáveis consideradas;

• Debater o futuro: em geral, o processo de pensar o futuro no foresight é de natureza participativa e requer o envolvimento de diferentes stakeholders, incluindo autoridades públicas, empresas e organizações de pesquisa. Tal processo pode ocorrer em diferentes níveis: transnacional, nacional ou regional. Recentemente, grandes empresas têm também executado Foresights com envolvimento de seus funcionários e de atores externos a ela (Reger, 2001); e

• Modelar o futuro: A identificação de futuros possíveis e desejáveis e a interação e o aprendizado provocado nos participantes levam, a decisões em diferentes níveis. Dessas decisões se espera sentido e coordenação dos esforços de materialização das visões de futuro construídas. Geralmente, obtêm-se resultados concretos dos estudos e discussões realizadas, e estes são sistematizados e dirigidos para a tomada de decisão em termos de macro diretrizes. Entretanto, o sucesso das ações depende fortemente das micro decisões dos atores envolvidos e do alinhamento das mesmas.

Os exercícios de Foresight, conforme exposto de forma esquemática por Horton (1999), consistem em três etapas que objetivam construir uma cadeia crescente de valor, em termos de conhecimento:

• Etapa 1: Mobilização de Insumos (ou Pré-Foresight). Corresponde às tarefas de coleta, organização e resumo das informações disponíveis sobre determinada tecnologia ou demanda, de identificação e mobilização de competências (especialistas) e de mapeamento dos demais atores relevantes ao sistema de inovação alvo. O resultado esperado é transformar as informações em conhecimento;

• Etapa 2: Visões de Futuro (ou Foresight). Trata-se em geral da aplicação de metodologias que promovam interação entre os atores, na discussão dos temas levantados no item anterior, de modo a obter conclusões ou opiniões sobre caminhos futuros. Destaca-se o uso da técnica Delphi ou de painéis para a consulta a especialistas, mas muitas variações metodológicas são possíveis. Nessa etapa, ocorrem processos de tradução e interpretação, acerca das tendências correntes e das possibilidades futuras. O resultado esperado é enriquecer o conhecimento existente, com um melhor entendimento dos condicionantes em jogo e das reais oportunidades de futuro; e

• Etapa 3: Decisões e Ação (ou Pós-Foresight). Nessa etapa, procura-se reforçar o comprometimento dos atores que participaram da etapa anterior com as decisões que decorrerem dela, a partir de procedimentos de validação e de divulgação e assimilação para audiências mais amplas. O resultado esperado é transformar o entendimento acumulado em ações, e aproveitar o envolvimento dos atores para garantir a efetividade dessas ações.

3.2. Gestão do Conhecimento – GC

A emergência dos instrumentos de Gestão do Conhecimento se dá a partir do deslocamento do eixo de produção de setores industriais tradicionais (intensivos em mão-de-obra, matéria prima e maquinaria) para setores cujos produtos e/ou processos são cada vez mais intensivos em tecnologias de informação e conhecimento, nos quais os fluxos de informação, know how tecnológico e gerencial são fatores críticos de sucesso. A Gestão do Conhecimento pode ser sintetizada como um processo, articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global deu ma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento (Salim, 2001). Sveiby (2002) apresenta a seguinte classificação para abordar o campo da Gestão do Conhecimento:

Áreas do conhecimento:

• Gestão da informação: envolve as áreas de tecnologia e ciência da informação, para a construção da base de conhecimento codificado; e

• Gestão de pessoas: envolve as áreas de filosofia, psicologia, sociologia e administração, para o entendimento da dinâmica dos processos de criação e difusão de conhecimento tácito.

Níveis de percepção:

• Perspectiva individual: inclui as motivações e as capacidades dos indivíduos; e

• Perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competências essenciais das organizações.

O entendimento sobre Gestão do Conhecimento também se sustenta nas proposições de autores como Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson (1998), que sugerem diferentes nomenclaturas para as diferentes formas, pelas quais o conhecimento se manifesta e circula (Quadro 1). Esses três autores enfatizam que o valor das empresas vem se deslocando de seus ativos tangíveis para os intangíveis.

3.3. Um modelo de convergência para a gestão da inovação

Como se pode perceber, existem convergências importantes entre as três abordagens apresentadas anteriormente. São elas:

• Suas funções são semelhantes no sentido de obter informações e produzir conhecimento;

• Seus resultados visam orientar a tomada de decisão;

• Elas são direcionadas para fomentar organizações em rede;

• Todas dão suporte à criação de condições para a inovação nas empresas; e

• Elas não se configuram em estruturas metodológicas engessadas; pelo contrário, estas possuem alto grau de flexibilidade e diferentes formas de internalização.

Para a gestão da inovação, as três abordagens podem cumprir papéis oportunamente complementares. Para facilitar a justificativa de um modelo de integração entre eles, a gestão da inovação é examinada por meio de dois aspectos centrais, o componente de tomada de decisão e o componente de networking. A tomada de decisão na

gestão de inovação não é um evento isolado e tampouco exclusivo dos altos escalões. Ela acontece em diferentes níveis e acompanha de perto o desenvolvimento dos ambientes interno e externo. A capacidade de resposta e a capacidade de aproveitar oportunidades e inovar não podem ser subordinadas a processos centralizados de decisão.

Começar com um objetivo em mente significa começar tendo uma compreensão clara do destino. Significa saber para onde você está seguindo, de modo a compreender melhor onde está agora, e dar os passos sempre na direção correta.

Estamos presenciando uma incrível percepção das empresas sobre a importância da inovação para a competitividade. Para que as organizações se mantenham competitivas em ambientes caracterizados por constantes mudanças, precisam acompanhar eventos e tendências significativos que estão ocorrendo no ambiente externo. Neste cenário, a Tecnologia da Informação irá impulsionar a Gestão do Conhecimento, melhorando processos, ligando fontes e usuários, criando todo um cenário favorável ao seu crescimento, ou seja, tornando-se um forte aliado...

Referências

CANONGIA, C. Gestão do conhecimento e a competitividade – Reflexão. Centro de Estudos Estratégicos. (CGEE) Brasília: CGEE, 2002.

EDVINSSON, L. Capital Intelectual: Descobrindo o valor real da sua empresa pela identificação de seus valores internos. Rio de Janeiro: Makron Books, 1998.

BARRÉ, R. Foresights and their Themes: Analysys, Typology and Perpectives. In.: The Rule of Foresight in the Selection of Research Polyce Priorities. Espanha. Sevilha: 13-14 maio 2002.

DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Ecologia da Informação: Por que só a tecnologia não basta na era da informação. São Paulo: Futura, 1998. 316p.

PALOP, F. VICENTE GOMILA, J.M.A. Vigilancia tecnológica e inteligência competitiva: Su potencial para La empresa española. Madrid. Espanha: Fundación COTEC para La Innovación Tecnológica, 1999. 197p.

PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. A. Competência essencial da corporação. In: MONTEGOMERY, C.; PORTER, M. (Eds.). Estratégica – A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998

Rogério Fernandes da Costa

Tecnólogo em Gestão de Logística

Pós-graduando em Gestão de Projetos