Gestão de custos muito além da aritmética e das planilhas eletrônicas

No início de minha carreira, antes que tivesse tempo de decidir, fui arrastado para a área de cronoanálise e, por consequência, para a de custos.

Pela variedade de produtos que tinha a empresa e pela complexidade de suas formulações, conhecê-los todos e bem demandava contato frequente. Enquanto estruturávamos as fichas técnicas para elaboração do custo padrão, surgiu uma máxima: “custos se faz com os pés!”

Uma verdade que nos levava ao chão da fábrica e ao mercado.

Quem não planeja, não controla! Isso, porém, costuma ser negligenciado.

Por isso, muitos trabalhos na área de custos costumam ser um apanhado de valores para certificação do passado.

Cálculos que não nos levarão a projetar o que poderemos ganhar, mas nos levam a verificar o que sobrará se o mercado aceitar os preços propostos.

Tanto é verdade que as tabelas de preços já são emitidas com os famosos “descontos de tabela”.

E trazemos uma mania nas organizações: quem “faz” os custos não “ faz” os preços.

Mas, como tratar assunto tão delicado, se o mercado é quem faz o preço?

Fica a pergunta: o mercado faz o preço ou alguém no mercado faz o preço?

Sempre há uma razão e um alguém agindo para que o preço esteja em determinado patamar. Essa razão e esse alguém, que estabelece essa linha econômica, poucas vezes são estudados.

O exercício de custos precisa ser uma antecipação do futuro. Por predição ou planejamento.

Gestores que alcançam o direito de estabelecer preços Premium têm o privilégio do planejamento, mais do que da predição, obtendo mais segurança no retorno do capital investido.

Preços Premium é a recompensa ao objeto de desejo!

Tratar custos como exercício aritmético, com apoio de planilhas eletrônicas, é muito pouco para concorrer e competir em um mundo sem fronteiras, onde empresas colocam suas fábricas para produzir em escala mundial.

As variáveis de mercado são muitas, e quando uma organização tem a capacidade de promover sua própria obsolescência, toda indústria não pode se prender à predição, mas ao poder de planejamento. Estamos tratando da efetiva criação do futuro, capaz de provocar o desaparecimento de empresas e produtos.

Os movimentos de mercado podem ser caracterizados por modas e tendências.

Modas são passageiras, e têm que ser exploradas naquele curto espaço de tempo. A formação de preços segue linha diferente da tendência, onde a conquista de mercado precisa ser duradoura.

Quem poderia imaginar que o jeans viria para ficar? No começo era só uma moda “rancheira”!

Uma calça com tecido forte, para trabalhos pesados...

O tênis há muito deixou de ser apenas um calçado esportivo.

Nesses momentos é que a questão se mostra complexa: investir para formar custos e estabelecer preços para ganhos de curto prazo ou para conquistar uma fatia de mercado?

O afastamento das áreas nas empresas dificulta o entendimento de necessidades, relevância e importância dos fatores econômicos e anseios de mercado.

Para adequar os custos às margens potenciais, observados os preços, muitos pontos costumam ser levantados:

a) Eliminação de linhas de produção e produtos;

b) Redução de pessoal, com possíveis impactos em horas extras;

c) Revisão de processos;

d) Revisão da estrutura de produtos, sofisticando ou simplificando;

e) Terceirização ou quarteirização;

f) Aumento de escala produtiva;

g) Revisão de mix de produtos, adequando a capacidade de produção à rentabilidade;

h) Mudança de matérias-primas;

i) Melhoria de qualidade, em busca de excelência e condição Premium;

j) Retiradas de excesso, não percebidos por isso não valorizados e pagos pelo consumidor;

Um exercício sem fim, que estabelece uma escala de valores de adequação.

Na raiz dessa questão está uma palavra que costuma ser usada sem sua real valorização: controladoria.

Ao reunir conhecimentos de contabilidade e administração supre de informações os tomadores de decisões.

Planejamento é mais complexo, mas mais seguro do que predizer, principalmente quando tratamos de questões complexas como custos e preços.