Um olhar sobre as competências individuais

Autores: Pós graduandos MBA em RH

Débora Dantas

Diego Rodrigues

Rafael Montenegro

Roberta Cristina

Telma Natali

Gisele Sato

1- Introdução

Conforme salientam Prahalad e Hamel (1990), na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e mão-de-obra barata não mais se revelam suficientes para proverem uma posição competitiva sustentável, o que mais passa a se destacar são os indivíduos e suas competências, como elementos primordiais de diferenciação estratégica.

Pode-se perceber, cada vez mais, que em nenhuma outra época da história das organizações, as pessoas com suas competências e talentos foram tão valorizadas como atualmente. Para muitos autores, com o intuito de fazerem frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as empresas tem buscado principalmente indivíduos competentes e talentosos, como parte do capital intelectual das organizações.

As organizações que agora concorrem entre si por clientes e mercado, em escalas jamais vistas, tem sido levadas a competirem também pelo recurso considerado mais importante de todos – o talento humano (Prahalad e Hamel, 1990).

Embora seja recente o conceito de competência, atualmente este conceito tem invadido o mundo organizacional, de forma que muitos pesquisadores buscaram aprofundar estudos com intuito de compreender e definir melhor as competências individuais, no intuito de auxiliar a boa gestão de pessoas, o desenvolvimento profissional dos colaboradores, para atingir os melhores resultados e desempenho dentro das organizações.

Considerando a relevância do tema nos momentos atuais e principalmente para os profissionais de Recursos Humanos, o presente trabalho busca lançar um breve olhar para algumas das diferentes formas de compreender e definir competências individuais.

Neste estudo buscou-se compreender o conceito de competência através de uma revisão da literatura sobre o tema e resgatar algumas das descrições de tipos de competências individuais que se sobressaem como importantes para um desempenho superior em uma organização.

Além disso, buscou-se, também, compreender o conceito de gestão por competência de uma forma geral, uma vez que a ideia de competências individuais está interligada ao desenvolvimento da gestão por competências nas empresas. Conforme explica Resende (2002), a proposta principal da gestão por competência é aproximar os objetivos organizacionais e individuais, considerando a inserção e o desenvolvimento de novos talentos, através das competências individuais de cada colaborador.

2- A evolução das competências

O termo gestão de competências é algo novo e surge com a ciência moderna administração, são poucos os estudos correspondentes as épocas anteriores a idade contemporânea. A era da informação trouxe a tona algumas teorias que dão base aos estudos de competências individuais, entre elas a de mcllead (1973) esse autor começa a esmiuçar esse tema fugindo da abordagem tradicional que existia até então, esse fato despertou teorias posteriores mexendo com a questão das competências que são necessárias para o desenvolvimento do homem.

O homem sempre teve como competência básica e primordial a adaptação, é capaz de se recriar e se acostumar com novos modelos de sociedade que são impostos, isso independente da época em que se encontravam. As “ondas de Transformações de Tofler (1980) explica essa necessidade do homem, a primeira transformação ocorreu quando esse deixou de ser nômade para ir a uma cidade, deixou de caçar para viver em campos, formando assim povos e criando famílias, a segunda grande onda ocorre na revolução industrial no qual o homem tem que adquirir competência para dominar as maquinas, a terceira grande onda a informática na qual o homem tem que se adaptar e buscar conhecimento para um novo mundo que se inicia e por ultimo a aldeia global, o poder da informação deve estar alinhado, o mundo esta a um só clique e quem tiver o domínio de todas as competências para enfrentar o dia- a dia no trabalho certamente ira colher grandes resultados.

A teoria de Tofler da um panorama claro e evidencia as ações do homem na sociedade e como esse comportamento se adequou as necessidades de cada época. As competências surgem à necessidade do modelo que a sociedade vive em cada época distinta.

Os estudos ante a década de 70 referentes a competências são escassos, mostrando um paralelo como eram os modelos de administração, se destaca a década de 20, Taylor foi o percursor em dizer que o trabalho era centrado na busca por eficiência e na padronização dos serviços, sendo que todos deveriam ter qualidade e serem feitos da mesma forma. Chiavenato (2000) cita a teoria de Weber dos anos 50, essa mostra outro panorama a teoria da burocratização, nessa se tem a era da eficiência na qual o processo era burocratizado existindo um conjunto de regras para se chegar aos fins. Em terceiro está à era da qualidade no qual todos os esforços se valiam para a satisfação do cliente e nesse caso cabia a todos essa competência de agradar ao cliente, por fim tem- se a era da competição, na qual todos devem ter reunidos a gama de competências que são necessárias para a eficiência exigida do serviço.

Não pode-se esquecer-se de mencionar a teoria neoclássica, todos os estudos de Taylor a cerca de como se pensar o trabalho e as competências individuais que o homem tinha que executar foram sendo reveladas. A teoria neoclássica complementou a questão do homem na sociedade capitalista, os estudos de Drucker (1970) alentavam para uma questão muito importante no ponto de vista da administração, - os fins. No campo das competências observava-se que o trabalhador precisava ter meios, habilidades para que no final os resultados e objetivos da organização fossem alcançados. Na abordagem neoclássica todos os passos eram direcionados para alcançar os objetivos, a busca de ser eficiente e dar lucros passaram a ser evidenciada, fazendo com que nesse caso o homem tenha a competência para conseguir esse fins.

Pois bem, o mundo evoluiu e os modelos para a avaliação das competências humanas foram surgindo, esses irão nortear os caminhos até hoje. McClelland foi pioneiro a desafiar os paradigmas expostos e modificar a realidade existente até então, nesse pode-se destacar que a avaliação se da pelas competências e não de um modo geral, explicando melhor pode-se alinhar a sua teoria a inteligências múltiplas de Gardner no qual o individuo desenvolve as inteligências um mais que a outra. McClelland (1973) aponta para esse fato abolindo os testes de QI e consolidando sua visão humanista e realista dos fatos colocando os talentos do trabalhador como o cerne da questão.

Prahalad e Hamal (1990) complementam a analise de McClelland sendo que esse em seu artigo fala de quanto à empresa ganha em saber explorar a competência individual e necessária de cada um. Hoje as empresas se preocupam em ter o profissional que atenda a sua necessidade ao seu perfil, esse nem sempre será aquele que tem o melhor QI, diz Prahalad e Hamel.

Após a defesa de Prahalad e Hamel (1990) sobre o conceito das competências surgiram teorias que além de abordarem outros pontos complementaram os estudos iniciais de Mclland. Dentre esses pode-se destacar Enio Rezende, esse destaca a competência quando se trata de pratica, o individuo pode ter o conhecimento teórico, porém se não souber usa- lo na pratica mesmo não terá o seu valor para a empresa.

Boyatzis (1982) trata a questão da competência de maneira profissional quando aborda que esta será constatada se os efeitos forem alcançados na pratica, não havendo espaço para hipótese e suposições. Nessa mesma linha Spencer e Spencer (1993) acrescentam que a gama de competências reunidas do individuo esta em suas ações no âmbito profissional, sendo que questões de personalidade e muitas vezes de cunho emocional são mais difíceis de serem analisadas, somente o lado externo das pessoas fica evidente, sabendo- se pouco sobre a sua personalidade e as ações recorrentes dessas.

Os autores Albuquerque e Oliveira (2001) realizaram uma tabela que classifica os tipos de competências em quatro itens, esses tipos irão ajudar a empresa a identificar as suas necessidades, contratando as pessoas mais adequadas para os cargos que tiverem vagos.

Outra corrente de pensamento referente ao tema vem dos autores franceses, esses com estudos mais recentes mostram uma visão que qualifica os estudos dos pensadores americanos além de acender e deixar essa questão mais rica. Entre os pensadores franceses dessa corrente do “saber na pratica” Zarifan (1999), destaca que o conceito competência deve ser realizado com a pratica, sendo que o que esta adquirido só terá valor de fato quando realiza-se , ganhando assim força e valor. Lebortef (1995) vai na mesma linha quando diz que o conceito de competência se da pelo histórico, socialização e o modo de saber lidar com as situações que aparecem. Stroobants (1997) acrescenta dizendo que o trabalhador ou a pessoa comum só terá o seu devido reconhecimento quando os resultados aparecerem na pratica, estabelecendo assim a sua devida competência. Dubar (1998) complementa com o enfoque no trabalhador, a empresa não iria contratar um funcionário para um cargo importante se esse não tivesse a competência necessária.

“noção de competência serve para significar o caráter fortemente personalizado dos critérios de reconhecimento que devem permitir recompensar cada um em função da intensidade de seu empenho subjetivo e de suas capacidades “cognitivas” em compreender, antecipar e resolver os problemas de sua função que são também os de sua empresa “(1998, p.98).

No campo da educação um autor chamou a atenção para as competências do professor PERRENOUD (2001) destaca as dez competências que o professor precisa ter no século XXI, modificando o pensamento na educação e melhorando o desenvolvimento do professor de um modo geral.

O conceito de competência pode parecer algo novo, mas esta presente em na história há muito tempo, com o desenvolvimento das tecnologias e o fim dos modelos tayloristas, fordistas e neoclássicos, fez-se necessário a implementação de estudos que procurassem dar um novo direcionamento para essa questão. Os estudos tanto dos pensadores americanos e franceses entre outros se completam, dando a responsabilidade sobre o conceito para ambos- empresa e trabalhador. Os estudos avançam sobre a premissa que se deve considerar a competência individual, sendo que a mesma deve ser analisada em todos os pontos, bio, pisico e social, e que o saber não esta relacionado somente a teoria, mas também na pratica e nos afazeres.

3- Propostas de Competências individuais

Uma das propostas das competências individuais é que precisa constituir-se numa competência básica da organização, permitindo a mesma prever, de forma criativa e inovadora, novas necessidades para geração de valor para clientes, fornecedores, acionistas, funcionários e sociedade.

As competências diferenciam a empresa de seus concorrentes e são a razão de sua sobrevivência. Competência já faz parte do discurso de muitos profissionais, mas é utilizado de maneira diferente por profissionais de Recursos Humanos e especialistas, consideram que a verdadeira diferença das empresas está na capacidade de criarem formas inéditas de competir. Em vez de pensar na empresa como um conjunto de unidade de negócios, os gerentes deveriam começar a encará-la como um conjunto de competências essenciais, ou seja, habilidades e tecnologias que permitam a uma empresa oferecer benefícios aos clientes.

A palavra competência possui diversas definições dependendo da cultura, dos valores, da visão e das experiências de cada um, entretanto, se compararmos os diversos sentidos da competência e estudarmos a fundo o seu significado, poderemos observar que, apesar das diferentes definições, o sentido da palavra é único.

O conceito de competência não é recente. Na verdade, trata-se de uma idéia consideravelmente antiga, porém (re-)conceituada e (re-)valorizada no presente em decorrência de fatores como os processos de reestruturação produtiva em curso, a intensificação das descontinuidade e imprevisibilidade das situações econômicas, organizacionais e de mercado e as sensíveis mudanças nas características do mercado de trabalho, resultantes, em especial, dos processos de globalização (FLEURY e FLEURY, 2001).

Parry (1996) define competência como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém e pode ser medido contra padrões preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

Para Rabaglio (2001) competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas. Para ela, ser competente e ter competência são coisas diferentes.

Uma pessoa pode ter sido competente ao ser designada a fazer um a determinada tarefa, mas isso não significa que ela seja sempre competente, ou seja, esta mesma pessoa pode ser designada a fazer uma outra tarefa e não obter o mesmo nível de satisfação. Assim, ser competente está relacionado com um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante que este desempenho será sempre bom. Ter competência para a realização de uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.

Para Fleury (2000), competências é saber ouvir de maneira responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico a organização e valor social ao individuo. Saber agir de maneira responsável significa que o individuo deve entregar-se completamente para a empresa, ou seja, comprometer-se com seus objetivos.

4- Descrição de competências de David McClelland

Muito se tem escrito sobre o assunto, na realidade a competência já foi analisada, debatida e criticada por vários autores: Levy-Leboyer, 1996; Tremblay e Sire, 1999 ; Klarsfeld, 2000 entre outros. No entanto, muitos outros consideram que a noção de competência ainda não é totalmente definida. A base teórica para a maior parte das definições tem sua nascente nas pesquisas do psicólogo David McClelland, da Universidade de Harvard, em 1973. Em seus estudos, McClelland colocou em evidência que há certos tipos de competências que apresentam particularidades capazes de dar indicações sobre o desempenho das pessoas, as quais podem se tornar uma ferramenta importante na aquisição de pessoal. Neste modelo de competência, considera-se que o sujeito torna-se a expressão direta da potência de seu pensamento e de sua atuação no trabalho. A distância subjetiva entre o trabalhador e as tarefas que lhe são impostas, típica do taylorismo, é eliminada por esse modelo, que propõe ao indivíduo implicar-se subjetivamente em seu trabalho". (Zarifian, 2001).

Na década de 80, David McClelland, Boyatzis, Spencer & Spencer realizaram 286 estudos conduzidos em diferentes tipos de empresas, de tal forma que esta grande pesquisa resultou no chamado dicionário de 20 competências, que buscava distinguir alta e baixa performance dos colaboradores dentro de suas funções. Desta forma, a descrição das 20 competências de McClelland, passou a ser uma referência tanto para cargos gerenciais, quanto para a avaliação de competências de diferentes cargos de uma organização (Spencer & Spencer, 1993)

De acordo com Resende (2000), o conceito de competência de MCClelland vai além das palavras “hábitos”, “atitudes” e “conhecimentos” em suas definições, de forma que o autor inclui “interesse” e “vontade” na definição de competência individual, características que podem ser incluídas no conjunto de atitudes de um indivíduo. Assim, para MCCLelland, competência vai além da capacidade de entrega de um indivíduo, e refere-se a características individuais subjacentes, motivações, traços de personalidade que também vão definir o comportamento do indivíduo, através de um desempenho eficiente ou superior de trabalho.

McClelland agrupou as 20 competências em seis categorias de competências mais abrangentes, que agrupam competências semelhantes, referentes à: 1- Realização, 2- Serviço, 3-Influência, 4-Gerenciamento, 5-Habilidades Cognitivas e 6- Efetividade Pessoal- Autogerenciamento.

Assim, tais categorias auxiliam o mapeamento e descrição de competências individuais, para diferentes funções, dependendo da organização e dos cargos desempenhados.

Além disso, para cada competência individual descrita, o autor desenvolveu uma descrição mais detalhada, referente a graus de ponderação, ou seja, diferentes níveis que cada competência pode aparecer, partindo do nível 1, no qual a competência existe de forma mais básica, e chegando ao nível 5, no qual a competência do indivíduo aparece em nível superior, ou de alto desempenho. Esta descrição detalhada de níveis pode ser utilizada de forma didática, principalmente em programas de avaliação e desenvolvimento de competências dentro das organizações (Spencer & Spencer, 1993).

Para McClelland, as 20 principais competências podem ser definidas da seguinte forma:

I – Realização:

1- Orientação para resultados:

Age para melhorar a performance, fazer mais rápido e melhor.

Compete contra padrões de desempenho, buscando mais.

Pensa em promoção de novos produtos. Pensa em como melhorar serviços.

Quer fazer coisas novas ( sabe o que e porque)

Nível 1 – Realiza o trabalho bem feito. Preocupado com gastos e desperdícios.

Nível 5 – Define metas desafiadoras para si e para os outros. Focadop em altos padrões de desempenho.

2- Qualidade e Ordem:

Age para minimizar erros e manter altos padrões de qualidade.

Checa e monitora dados e trabalho.

Desenvolve sistemas de manutenção e controle para organizar o trabalho e a informação.

Nível 1 – Atua dentro dos padrões de quantidade e qualidade definidos.

Nível 5 – Influencia através de novos sistemas de trabalho, que garantem maior eficiência do todo.

3- Iniciativa:

Assume pessoalmente ir fazer mais do que é esperado.

Age antes de ser solicitado.

Evita problemas e cria novas oportunidades.

Nível 1 – Persistente. Enfrenta objeções e rejeições. Não desiste facilmente.

Nível 5 – Antecipa situações e é capaz de prever ou agir com visão de longo prazo.

4- Busca de Informações:

Extensão pela qual coleta e usa informações relevantes com relação aos problemas e oportunidades do trabalho.

Obtém diferentes opiniões ou inputs, e investiga fatos antes de tomar decisões.

Nível 1 – Faz perguntas diretas para quem está diretamente envolvido no problema. Consulta recursos disponíveis.

Nível 5 – Faz pesquisas amplas, utiliza todos os sistemas e canais disponíveis e ainda desenvolve outros.

II – Serviços:

5- Compreensão interpessoal:

Compreende, interpreta e responde aos interesses dos outros, aos seus sentimentos.

Reconhece as forças e limitações dos outros.

Nível 1 – Ouve. Pergunta para confirmar o diagnóstico. Compreensivo. Entende as emoções ou conteúdo dos outros.

Nível 5 – Compreende questões subjacentes complexas que definem atitudes subjacentes, padrões de comportamento e problemas de longo prazo.

6- Orientação cliente-fornecedor:

Interesse em ajudar e servir.

Esforça-se por descobrir as necessidades dos clientes e satisfazê-las.

Nível 1 – Acompanhamento. Mantém dados atualizados para os clientes. Age com base nas queixas e requerimento do cliente.

Nível 5 – Age como advogado do cliente. Conselheiro do cliente.

III- Influência:

7- Impacto e influência:

Age buscando influenciar e persuadir.

Uso de poder posicional – influencia diretiva.

Nível 1 – Persuasão direta. Tende a não se adaptar ao nível de interesse da audiência. Apela para a razão e dados objetivos. Usa exemplos concretos e visuais.

Nível 5 – Usa diferentes e variadas estratégias para influenciar. Antecipa-se e calcula o resultado. Canais de influência indireta. Hábil para fazer coalizões.

8- Consciência e conhecimento organizacional:

Habilidade para aprender e compreender as relações de trabalho.

Habilidade para identificar os verdadeiros tamadores de decisões que podem influenciá-lo.

Nível 1 – Compreende a estrutura formal, a linha de poder e procedimentos.

Nível 5 – Compreende assuntos de longo prazo, as oportunidades, ameaças e forças que afetam as relações da organização com o ambiente.

9- Construção de relacionamentos – network:

Constrói e mantém contatos, dentro e fora da organização.

Articula relacionamentos voltados para o alcance de objetivos.

Nível 1 – Participa quando convidado.

Nível 5 – Grande facilidade para criar relações e amizades. É um líder informal.

IV – Gerenciamento:

10- Direção:

Intenção de comprometer os outros com os próprios desejos.

Uso adequado do poder.

Persuade e convence sem deixar sequelas.

Nível 1 – Dá direções e rotinas básicas. Torna os requerimentos razoavelmente claros.

Nível 5 – Monitorar a performance tendo em vista padrões muito claros de excelência.

11- Cooperação e trabalho em equipe:

Intenção de agir cooperativamente com os outros, ser parte de uma equipe ( intenção genuína).

Nível 1 – Coopera. Disposto a participar, apoia as decisões.

Nível 5 – Constrói a equipe. Age para promover clima amigável, bom moral e cooperação. Promove a reputação da equipe fora dela.

12- Desenvolvimento de outros:

Intenção genuína de proporcionar o crescimento e aprendizagem dos outros com um nível de análise apropriado.

Foca o desenvolvimento sem se basear nos treinamentos formais oferecidos.

Nível 1 – Faz comentários positivos sobre habilidades e potencial das outras pessoas mesmo em casos difíceis. Acredita que pessoas querem e podem aprender.

Nível 5 – Dá feedback negativo e apoio em termos comportamentais e não pessoais. Expressa expectativas positivas para a performance futura. Usa outras estratégias.

13- Liderança de equipe:

Intenção de assumir o papel principal de um grupo.

Desejo de liderar os outros. Gosta de ter autoridade.

Nível 1 – Gerencia reuniões. Estabelece agendas e objetivos, controla o tempo.

Nível 5 – Toma conta da equipe. Protege o grupo e sua reputação. Obtém os recursos pessoais, materiais e informação necessários.

V – Habilidades cognitivas – solução de problemas:

14- Competência técnica – expertise:

Motivação para expandir e usar o conhecimento técnico ou distribuí-lo.

Nível 1 – Voltado para tarefas práticas. Gosta de trabalhos específicos.

Nível 5 – Inclinado a se tornar autoridade num ou mais campos de conhecimento.

15- Pensamento analítico:

Habilidade para quebrar um problema complexo em partes e organizar as partes de uma maneira sistemática.

Faz comparações, define prioridades em base racional, identifica sequencias temporais ou causais – “se...então...”

Nível 1 – Analisa pratica em suas partes básicas. Entende prós e contras de uma decisão. Planos imediatos.

Nível 5 – Análises muito complexas. Avalia problemas multidimensionais. Lidar com variáveis intangíveis. Planos para longo prazo.

16- Pensamento sintético:

Percebe padrões e conexões entre situações que não são óbvias.

Identifica pontos-chave ou subjacentes em situações complexas.

Usa imaginação ou raciocínio conceitual para desenvolver novos conceitos.

Nível 1 – Usa regras básicas. Tende a apreender os aspectos mais explícitos das situações. Muito pouca tolerância à ambiguidade.

Nível 5 – Criar novos conceitos. Definir padrões de pensamento. Articula padrões pouco visíveis. Muita facilidade para com ambiguidade e incerteza.

VI- Efetividade Pessoal – autogerenciamento:

17- Autocontrole; resistência ao stress:

Autogerenciamento emocional, autocontrole.

Evita comportamentos negativos quando provocado.

Lida bem com a hostilidade.

Sabe trabalhar com os outros sob condições de stress.

Sabe moderar as tensões, dá feedback positivo. Alivia tensões.

Nível 1 – Reage com impulsividade, mas percebe o comportamento.

Nível 5 – Age para corrigir os problemas. Cria ambiente positivo onde não haja medo de errar. As pessoas compartilham mutuas opiniões e feedback durante o processo.

18- Autoconfiança:

Expressa sua confiança em realizar tarefa, em obter resultados.

Sente-se confiante em situações cada vez mais desafiadoras. Não duvida de sua capacidade. Lida construtivamente com os erros.

Nível 1 – Inclinado a aguardar orientação externa. Mostra autoconfiança quando tem regras e objetivos definidos..

Nível 5 – Busca riscos e responsabilidade. Expressa descontentamento em diferentes níveis de poder, define suas posições com tato. Consegue resultados além do esperado. Estimulado por incertezas e ambiguidades.

19- Comprometimento Organizacional:

Age de modo a alinhar seus comportamentos com as necessidades, prioridades e objetivos da organização.

Coloca os objetivos à frente de si mesmo.

Promove o alcance dos objetivos organizacionais.

Nível 1 – Esforça-se para se adaptar. Veste-se adequadamente. Respeita normas da empresa.

Nível 5 – Afirma decisões que beneficiarão a empresa mesmo que sejam controversas ou impopulares.

20- Flexibilidade:

Pensa por diferentes estratégias e por diferentes padrões de raciocínio.

Habilidade para considerar diferentes pontos de vista. Adapta sua abordagem às necessidades da situação, variando as formas de se comunicar e envolver as pessoas. Aceita mudanças com naturalidade.

Nível 1 – Foco no objetivo e regras dadas. Aplica regras e as compreende.

Nível 5 – Adapta metas e estratégias. Pensa por diferentes alternativas. Interfere nos modelos limitadores de pensamento e que produzir novos modelos.

Este quadro de competências de McClelland auxilia na compreensão de que conhecimentos e habilidades não são tudo o que se avalia em uma pessoa. Com o desenvolvimento das pesquisas destes autores citados, a partir do artigo de MCClelland em 1973, as empresas descobriram a importância da “Atitude” (antes sem grande valor) para o desenvolvimento de um indivíduo em sua função. É claro que o conhecimento ainda é valorizado, principalmente na “era da informação” que norteia o paradigma empresarial atual. Porém, se um indivíduo não souber transformar este conhecimento em ações que garantam os resultados positivos para a empresa, não será um profissional útil e poderá perder seu espaço tanto na empresa quanto no mercado de trabalho.

5- Descrição de Competências de Enio Resende

Outro importante autor que prosseguiu os estudos sobre competências, a partir do modelo de MCClelland, foi Enio Resende. Este pesquisador coloca sua compreensão de competência de forma semelhante a de MCClellanda, ao considerar em sua obra, “O livro das Competência”, que competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade, em resultados reais e práticos, considerando também a visão de aspectos da personalidade e traços subjacentes como determinantes importantes do desempenho do indivíduo ( Resende, 2000).

Assim, conforme o autor , quando um indivíduo tem conhecimento e experiência e não sabe aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso, significa que este indivíduo não é realmente competente. Nesse sentido, a competência é resultado da união de conhecimentos (formação, treinamento, experiência e autodesenvolvimento) com comportamentos, considerando, portanto, fatores tais como: interesse, motivações e vontade ( Resende, 2000).

Na mesma obra, o autor classifica as competências em nove categorias, sugerindo que existem vários tipos de competências. Sua descrição de competências assemelha-se a de MCClelland, no entanto, algumas se destacam e acrescentam a forma de compreender possíveis de um indivíduo.

Resende (2000) sugere, portanto, uma descrição de 9 tipos de competências mais importantes, que podem contribuir para o processo de seleção de pessoal ou de avaliação de desempenho dentro de uma organização, a saber:

1- Competências técnicas: de domínio apenas de especialistas em determinado assunto ou trabalho;

2- Competências intelectuais: relacionadas a aptidões mentais;

3- Competências cognitivas: uma mistura de capacidade intelectual com domínio de conhecimento;

4- Competências relacionais: capacidade de se relacionar e interagir;

5- Competências sociais e políticas: capacidade de se relacionar e participar dos acontecimentos sociais;

6- Competências didático-pedagógicas: são as competências voltadas para a educação e o ensino;

7- Competências metodológicas: capacidade de aplicar técnicas e meios de organização de trabalhos e atividades;

8- Competências de liderança: capacidade de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social;

9- Competências empresariais ou organizacionais: são as competências aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão empresarial.

6- Descrição de Competências de Maximiano

Outro autor que se preocupou com a descrição de competências necessárias para a boa gestão de pessoas nas organizações foi Maximiano. Para o autor, as competências se desenvolvem por meio de experiências profissionais, educação formal e informal e convivência familiar e social (Maximiano, 2006).

No entanto, o autor dá ênfase, em um de seus estudos, às competências importantes para o desempenho de tarefas gerenciais. Os outros modelos citados anteriormente também abordam as competências relativas a gerenciamento ou liderança. Entretanto, Maximiano desenvolveu mais detalhadamente tal conjunto de competência, considerando a relevância destas para o alto desempenho dos colaboradores de uma dada equipe e a importância do estilo gerencial na produtividade e motivação da equipe.

Assim, conforme Maximiano (2006), as competências gerenciais agrupam-se em quatro categorias principais, que não são estanques, mas que se relacionam entre si, a saber:

1- Competências Intelectuais:

Para produzir, processar e utilizar informações, os administradores aplicam competências ou habilidades intelectuais. Em essência, as habilidades intelectuais referem-se a todas as formas de raciocinar. São competências usadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões. Entre elas, destacam-se:

- Habilidade de pensar racionalmente, com base na obtenção e análise de informações concretas sobre a realidade.

- Habilidade conceitual, que compreende a capacidade de pensamento abstrato, que não depende de informações sobre a realidade concreta e que se manifesta por meio de intuição, imaginação e criatividade.

2- Competências Interpessoais:

Competências interpessoais são as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. Algumas competências interpessoais importantes para os administradores são:

- Capacidade de entender e de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas.

- Capacidade de entender o processo de motivação e usar princípios adequados de motivação para cada grupo e pessoa.

- Capacidade de entender os princípios de liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos.

- Capacidade de comunicação.

3- Competência técnica:

A competência técnica abrange os conhecimentos sobre a atividade específica do gerente, da equipe e de sua organização. Toda competência técnica é produto de alguma forma de aprendizagem e de experiência prática. As competências técnicas são específicas de cada profissão. Todos devem ter compreensão aguda das competências técnicas de sua profissão e de seu ramo de negócio. Além disso, é importante considerar a evolução da tecnologia e do ambiente e seu impactos sobre as profissões e as competências técnicas.

4- Competência intrapessoal:

A competência intrapessoal compreende habilidades de introspecção, o que significa todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como: autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo. Algumas importantes competências intrapsíquicas são as seguintes:

- Entendimento do próprio cargo, de seus requisitos seu impacto sobre a organização.

- Capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio comportamento, em particular as emoções.

- capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as emoções alheias.

- Capacidade de aprender com a própria experiência e com a experiência alheia.

- Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as próprias potencialidades e superar as próprias vulnerabilidades.

7- Descrição de Competências de Albuquerque e Oliveira

Atualmente as competências individuais têm sido vistas como um fator decisório para o desenvolvimento de uma organização. Estas competências trazem à tona a capacidade de um indivíduo identificar e realizar algo, sendo feito através de um conjunto de fatores.

Assim como os demais autores citados, outros pesquisadores que abordaram o tema referente às competências individuais foram Albuquerque e Oliveira (2001), que buscaram também classificar os tipos principais de competências, que permitiria à organização identificar as pessoas mais adequadas as suas necessidades e, da mesma forma, auxiliaria no processo de planejamento e desenvolvimento de cada colaborador.

Quanto a sua classificação, as competências podem ser (Albuquerque e Oliveira, 2001):

1- Competências técnicas/profissionais:

São especificadas para uma operação, ocupação ou tarefa. Como por exemplo, um desenho técnico, a operação de equipamentos, a organização das finanças de uma organização, etc.;

2- Competências sociais:

Voltada para a forma, atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas, através da comunicação, negociação e no trabalho em equipe (forma mais utilizada para o desenvolvimento e integração dos colaboradores, afim que se possam desenvolver um trabalho mais produtivo num ambiente mais agradável);

3- Competências no negócio:

Derivam da compreensão do negócio (empresa), dos seus objetivos, relações com o mercado, o ambiente sócio-político além de utilizar dos conhecimentos (experiência) para melhor se portar ao cliente.

4- Competências no negócio:

Derivam da compreensão do negócio (empresa), dos seus objetivos, relações com o mercado, o ambiente sócio-político além de utilizar dos conhecimentos (experiência) para melhor se portar ao cliente.

8 - Gestão por competências

As empresas hoje são obrigadas a adequar-se aos novos paradigmas mundiais e um caminho para isso é desenvolver as competências da organização e das pessoas e ao perceberem isso e esquecendo o passado a mesma obterá facilidades para obter lucro e crescer.

Percebe-se que ao instalar uma gerencia por competência, as empresas pouparam tempo de pessoas que não pertencem à área. Só que para isso ocorrer é necessário definir quais são as suas competências imprescindíveis para encarar o mercado altamente competitivo, pois é necessário que a mesma tenha competência para executar aquilo que seus clientes e parceiros necessitam e pensando nisso as empresas precisam mapear um modelo de gestão e não esquecer que para superar os desafios é necessário conhecer as competências organizacionais e individuais que necessitam assim de gestores aptos a definirem quais as habilidades, atitudes e conhecimentos cada competência necessitara e como cada equipe colocará em prática para que a empresa cresça.

O Brasil, hoje apresenta gestores que entendem isso e por isso conseguem manter-se competitivo no difícil mercado mundial.

Um modelo de gestão mostrará para cada área quais habilidades, conhecimentos e atitudes que precisam desenvolver para que juntos caminhem na mesma direção, as competências organizacionais e com isso a área de Recursos Humanos terá muito mais facilidade para definir o perfil de um cargo e as competências individuais necessárias ao bom desempenho do mesmo e com isso as pessoas estarão aptas a definir o que exatamente e o que fazer para que a empresa cresça e perceberam quais as habilidades, conhecimentos e atitudes que deverão desenvolver para que alavanquem as competências organizacionais.

Isso fará com a área de Treinamento e Desenvolvimento obtenha conhecimentos para conseguir identificar qual competência deverá ser desenvolvida para que cada individue e cada equipe alcance as competências individuais necessárias a um cargo, isso facilitará a definição do programa de avaliação e fará com que o processo torne-se mais consistente e efetivo. Ao realizar a avaliação a empresa acompanhará todo o processo de desenvolvimento das pessoas e quais estão evoluindo ou não.

Quando as organizações e pessoas estão lado a lado proporcionando um processo continuo de desenvolvimento de competências em que a empresa transfere seu patrimônio para os indivíduos, enriquecendo-os e preparando-os para enfrentarem novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais transferindo-as para a organização.

8.1- Modelo de Gestão por Competências

Desde a década de 80, a sociedade brasileira vem passando por transformações sociais, econômicas, políticas e culturais intensas que resultam em processos de reestruturação produtiva que seja no setor manufatureiro, querem seja no setor de serviços provocando alterações em modelos de gestão das organizações em busca de sustentabilidade.

Um conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização que passou a ser conceito referencial para o novo modelo de gestão que presume o comportamento da empresa e das pessoas que nela trabalham, para que o esforço de ambos siga a mesma direção e atinja resultado.

Entendem-se que para que isso ocorra é necessário que ocorra uma relação intima entre as competências envolvidas e que fique estabelecido que as individuais vinculassem uma reflexão sobre as organizacionais.

O modelo de gestão por competências passou a sintetizar as propostas no mundo organizacional e acadêmico, as quais unem a estratégia do negocio à gestão estratégica de seu capital intelectual, visto como recurso estratégico da organização.

Ao desenvolver as competências percebe-se que as praticas organizacionais são direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível a empresa. Nesse sentido a questão de atitudes mais apropriadas à nova realidade proposta é chave para o aprimoramento das práticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organização, que busca atrair e selecionar funcionários que compartilhem com seus valores e crenças e utilizem sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades.

Percebe-se que toda competência é relativa, não há competência absoluta. Neste aspecto, competência absoluta não existe. Admite-se também que o estado de incompetência tenha o mesmo caráter de temporalidade. Quando alguém esta competente para realizar a tarefa é porque ela detém um conjunto de conhecimentos mínimo necessário para desempenhar satisfatoriamente essa tarefa.

Embora a competência especifique seja fundamental para o crescimento profissional, a geral – aquela que representa o conjunto de conhecimentos da pessoa – é essencial para sua expressão individual. Os chamados conhecimentos gerais estão novamente no topo da onda e são cada vez mais cobrados dos executivos.

Quando cada pessoa faz uso da capacidade entrega e se envolve no processo há grandes transformações no contexto organizacional e isso tornar-se muito mais fácil a avaliação e as orientações necessárias para o desenvolvimento da mesma e do respectivo processo.

A gestão por competências é um sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes, pois se entende que todo o conhecimento e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho são frutos de sua capacidade.

A Gestão por competência é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas especificas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.

Conclui-se que Gestão por Competência ajuda diretamente o crescimento e amadurecimento da organização em como das pessoas nela inseridas e que, conforme o conhecimento das mesmas e a gradativa associação de pessoas certas especializadas nessas atividades pode-se perceber que a entrega será maior e os resultados serão atingidos.

9 - Conclusão

Após a revisão da literatura e das descrições de tipos de competências individuais consideradas importantes para alguns autores, pode-se analisar, a título de conclusão sobre o conceito, que das diversas definições sobre competência individual citadas, observa-se que a maioria dos autores cita as palavras “hábitos”, “atitudes” e “conhecimentos” em suas definições. Cada escritor define competências individuais de maneira diferente, dependendo da visão, cultura e valores envolvidos pelos pesquisadores. No entanto, observou-se que a maioria deles destaca os hábitos, as atitudes e os conhecimentos de um indivíduo como partes integrantes de sua competência. Assim, talvez seja possível pensar em uma definição de competência individual, a partir do trabalho realizado, tal como: competência é um conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que uma pessoa possui sobre determinado aspecto, estando relacionada com a capacidade de entrega do indivíduo, e com um desempenho eficiente ou superior .

Além disso, pode-se constatar o fato de que alguns autores vão além das palavras “hábitos”, “atitudes” e “conhecimentos” em suas definições. Assim, pode-se pensar, a partir das descrições de tipos de competências citadas, de McClelland, Maximiano, Resende, Albuquerque, que as competências envolvem mais do que conhecimento e habilidades ( adquiridas com experiência anterior ou com formação acadêmica) e englobam traços de personalidade, aptidões, motivações, formas e padrões de comportamento, forma de pensamento, que também irão constituir o que se compreende como competência individual, tais como: capacidade de inter-relação, competências intrapsíquicas, cognitivas e gerenciais.

Dado o exposto, espera-se que as organizações revejam este importante conceito, e toda sua abrangência, para investir em esforços para o novo modelo de gestão atual – a gestão por competência. Este modelo de gestão favorece o crescimento da organização, a busca de vantagens competitivas, através do desenvolvimento e avaliação de competências individuais, bem como através da busca do conhecimento das competências organizacionais e a gradativa associação destas aos indivíduos certos, com competências mais adequadas para o alto desempenho.

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