SOBRE BLOCOS... UM TRABALHO CONCRETO.
O DIRETOR DE EXPANSÃO, seguindo os planos da empresa, decide CONTRATAR 10 funcionários com a missão de transportar 10. 000 blocos de concreto de um lado para o outro da estrada onde é planejada a futura expansão da unidade.
Isso porque para levar de caminhão seria necessário carregar o veículo, dar uma imensa volta e descarregar do outro lado, o que levaria mais tempo e custo, além, evidentemente, da contratação de um ou mais caminhões.
O GERENTE DE PRODUTIVIDADE calculou que se cada trabalhador carregar 2 blocos por viagem, atravessando uma perigosa estrada por entre os carros durante as 8 horas de trabalho seriam necessárias 5000 viagens para levar o lote todo. Resumindo; se cada trabalhador fizer 20 viagens por dia seriam necessários 250 dias úteis para levar o material todo.
Os TÉCNICOS DA CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes vendo aquela situação de alto risco decide ordenar a instalação de um semáforo para que os trabalhadores atravessem com mais segurança.
A GERÊNCIA DE MÉTODOS e PROCESSOS, analisando a situação de demora entre a abertura do semáforo e os minutos de espera, convoca a GERÊNCIA DE ENGENHARIA para solucionar o problema.
Esta projeta a construção de uma passarela sobre a pista para evitar as interrupções e a perda de tempo.
A GERÊNCIA DE OBRAS constrói em tempo recorde a tal passarela.
Entretanto, como para atravessar pela passarela é exigido um esforço dobrado para subir e descer a rampa ocorre uma queda de 50% na PRODUTIVIDADE, o que evidentemente aumentaria o tempo para 500 dias.
Para compensar, a GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS decide contratar mais 10 trabalhadores para realizar a tarefa e manter o prazo.
Um novo problema ocorre; é que como agora com 20 vinte trabalhadores alguns ficam “enrolando” e fazendo “corpo mole”. Além disso, a passarela fica congestionada para travessia de todos o que piora em muito a situação.
A GERÊNCIA ADMINISTRATIVA decide então separar os trabalhadores em dois turnos de 8 horas, com 10 trabalhadores em cada turno.
Desses trabalhadores existem os “apontadores” que fazem a contagem de saída e entrada dos blocos transportados, ou seja, 2 para cada turno, num total de 4 funcionários.
Consultada, a GERÊNCIA DE INFORMÁTICA decide então instalar um chip em cada funcionário que ao passar por dois pórticos registra a entrada e saída e as informações são então enviadas “on line” para o CPD – Centro de Processamento de Dados da empresa que controla não apenas o material, como também o efetivo trabalho do pessoal, assim são dispensados os 4 apontadores, reduzindo, consequentemente de 20 para 16 funcionários.
Uma CONSULTORIA EXTERNA contratada, ao ver a situação e os custos envolvidos sugere uma operação de “downsizing”, qual seja o aumento de duas horas de trabalho e a substituição dos 16 para apenas 10 novos funcionários com salários mais baixos, o que é prontamente atendido pelo DIRETOR FINANCEIRO da empresa. Além disso, é estabelecida uma META DE PRODUTIVIDADE INDIVIDUAL e quem não atingir será sumariamente demitido.
Mediante a ameaça que paira sobre toda a empresa, os trabalhadores da fábrica decidem entrar em greve por tempo indeterminado o que leva a empresa a uma situação crítica com cancelamento de contratos de exportação.
Durante todo o ano da chamada OPERAÇÃO TRANSLADO como era chamada o transporte dos blocos de um lado para o outro, conseguiu, aos trancos e barrancos, transportar todo material.
Uma ASSEMBLEIA GERAL DE ACIONISTAS decide então substituir o atual PRESIDENTE DA EMPRESA por um mais jovem e brilhante com novas ideias, e esse decide finalmente:
CANCELAR OS PLANOS DE EXPANSÃO E TRAZER TODOS OS BLOCOS DE VOLTA.
O DIRETOR DE EXPANSÃO, seguindo os planos da empresa, decide CONTRATAR 10 funcionários com a missão de transportar 10. 000 blocos de concreto de um lado para o outro da estrada onde é planejada a futura expansão da unidade.
Isso porque para levar de caminhão seria necessário carregar o veículo, dar uma imensa volta e descarregar do outro lado, o que levaria mais tempo e custo, além, evidentemente, da contratação de um ou mais caminhões.
O GERENTE DE PRODUTIVIDADE calculou que se cada trabalhador carregar 2 blocos por viagem, atravessando uma perigosa estrada por entre os carros durante as 8 horas de trabalho seriam necessárias 5000 viagens para levar o lote todo. Resumindo; se cada trabalhador fizer 20 viagens por dia seriam necessários 250 dias úteis para levar o material todo.
Os TÉCNICOS DA CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes vendo aquela situação de alto risco decide ordenar a instalação de um semáforo para que os trabalhadores atravessem com mais segurança.
A GERÊNCIA DE MÉTODOS e PROCESSOS, analisando a situação de demora entre a abertura do semáforo e os minutos de espera, convoca a GERÊNCIA DE ENGENHARIA para solucionar o problema.
Esta projeta a construção de uma passarela sobre a pista para evitar as interrupções e a perda de tempo.
A GERÊNCIA DE OBRAS constrói em tempo recorde a tal passarela.
Entretanto, como para atravessar pela passarela é exigido um esforço dobrado para subir e descer a rampa ocorre uma queda de 50% na PRODUTIVIDADE, o que evidentemente aumentaria o tempo para 500 dias.
Para compensar, a GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS decide contratar mais 10 trabalhadores para realizar a tarefa e manter o prazo.
Um novo problema ocorre; é que como agora com 20 vinte trabalhadores alguns ficam “enrolando” e fazendo “corpo mole”. Além disso, a passarela fica congestionada para travessia de todos o que piora em muito a situação.
A GERÊNCIA ADMINISTRATIVA decide então separar os trabalhadores em dois turnos de 8 horas, com 10 trabalhadores em cada turno.
Desses trabalhadores existem os “apontadores” que fazem a contagem de saída e entrada dos blocos transportados, ou seja, 2 para cada turno, num total de 4 funcionários.
Consultada, a GERÊNCIA DE INFORMÁTICA decide então instalar um chip em cada funcionário que ao passar por dois pórticos registra a entrada e saída e as informações são então enviadas “on line” para o CPD – Centro de Processamento de Dados da empresa que controla não apenas o material, como também o efetivo trabalho do pessoal, assim são dispensados os 4 apontadores, reduzindo, consequentemente de 20 para 16 funcionários.
Uma CONSULTORIA EXTERNA contratada, ao ver a situação e os custos envolvidos sugere uma operação de “downsizing”, qual seja o aumento de duas horas de trabalho e a substituição dos 16 para apenas 10 novos funcionários com salários mais baixos, o que é prontamente atendido pelo DIRETOR FINANCEIRO da empresa. Além disso, é estabelecida uma META DE PRODUTIVIDADE INDIVIDUAL e quem não atingir será sumariamente demitido.
Mediante a ameaça que paira sobre toda a empresa, os trabalhadores da fábrica decidem entrar em greve por tempo indeterminado o que leva a empresa a uma situação crítica com cancelamento de contratos de exportação.
Durante todo o ano da chamada OPERAÇÃO TRANSLADO como era chamada o transporte dos blocos de um lado para o outro, conseguiu, aos trancos e barrancos, transportar todo material.
Uma ASSEMBLEIA GERAL DE ACIONISTAS decide então substituir o atual PRESIDENTE DA EMPRESA por um mais jovem e brilhante com novas ideias, e esse decide finalmente:
CANCELAR OS PLANOS DE EXPANSÃO E TRAZER TODOS OS BLOCOS DE VOLTA.