A EFICÁCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Joenildo Fonseca Leite

Apresentação

A Gestão Estratégica é uma técnica, que tem como base estruturante a Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico, adicionando, na sua implementação, a perspectiva administrativa da Mudança Organizacional.

Entretanto, os modelos de mudança organizacional, desenvolvidos nos últimos anos, têm sido elaborados para o gerenciamento de mudanças gerais das organizações, e não possuem uma abordagem específica para o gerenciamento e implementação do Planejamento Estratégico e as mudanças provocadas pelo mesmo, isto é, não são modelos com foco direto na Gestão Estratégica.

Assim, este trabalho, teve como objetivos desenvolver um Modelo de Gestão Estratégica e um Modelo de Mudança Organizacional, que, tornem eficiente e eficaz a Gestão das Organizações, inclusive a pública.

As últimas décadas caracterizam-se pelo aumento da velocidade das mudanças sociais, científicas e econômicas no cenário nacional e internacional. Em consequência desse aceleramento das mudanças, os mercados consumidores tornaram-se mais exigentes e os mercados fornecedores mais competitivos. Desta forma, as organizações estão trabalhando arduamente para se adaptarem a esta nova situação.

A partir dos anos 50, a economia mundial presenciou o crescente desenvolvimento de novas técnicas e métodos administrativos. No que tange ao planejamento das organizações, as técnicas variaram desde o Planejamento Orçamentário até ao que hoje se denomina Gestão Estratégica.

Como não poderia ser de outra forma, se o ambiente empresarial está mudando, a melhoria dessas técnicas também tem evoluído, sofrendo modificações e aperfeiçoamentos, de acordo com a seguinte sequência: Planejamento Orçamentário, Planejamento de Longo Prazo, Planejamento Estratégico, Administração Estratégica e Gestão Estratégica (ANSOFF; McDONNELL, 1993; TAVARES 2000; SERRA et al., 2003).

Cada uma dessas técnicas teve, na sua evolução, o suporte da anterior. Assim, por exemplo, a Gestão Estratégica tem como base o Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica, à qual são adicionadas, na sua implementação, algumas perspectivas administrativas, tais como mudança organizacional, administração de recursos humanos, controle, eficiência e eficácia organizacional, entre outros.

Um fator de grande importância, para o sucesso da gestão estratégica, é o processo de implementação de estratégias. Ao elaborar uma análise do processo de

implementação, Jick (2001) afirma que a articulação da visão representa 10% do trabalho, e sua implementação 90%.

Mesmo que o Jick (2001) esteja referindo-se somente à visão de futuro, a afirmação pode ser extrapolada para o planejamento estratégico, no qual a determinação da visão da organização é fundamental.

Embora Gray (1986) já tivesse afirmado que o insucesso do planejamento estratégico ocorre quando existem falhas no seu processo de implementação, o problema persiste, mesmo que esteja recebendo uma atenção maior.

Nessa mesma linha, Fischmann e Almeida (1991), Kotter (1997), Bennett et al. (2001), Whittington (2002), Lobato et al. (2003), Thompson Jr. e Strickland III (2003), entre outros autores, afirmam haver dificuldades para a implementação do planejamento estratégico.

Entendendo-se por eficiente a elaboração correta de uma atividade, ou um processo, e por eficaz o alcance dos objetivos, ou resultados, esperados com a realização de atividades ou processos.

Assim, a Gestão Estratégica, é uma técnica que tem como base estruturante a Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico, adicionou a perspectiva administrativa da mudança organizacional na sua implementação.

Desta forma, a Mudança Organizacional tem requerido uma atenção muito especial dos pesquisadores do planejamento.

Os trabalhos de Handy (1996) e Adizes (2002) inspiraram diversos estudiosos, durante os últimos anos, na elaboração de modelos que orientassem o gerenciamento das mudanças organizacionais. Entre esses modelos, podem ser citados os da Equipe da Price Waterhouse (1997), o de John P. Kotter (1997 e 2002) e o de Grouard e Meston (2001).

No entanto, cabe ressaltar que tais modelos foram elaborados para o gerenciamento de mudanças gerais das organizações, não possuindo uma abordagem específica para o gerenciamento e implementação do Planejamento Estratégico e as mudanças organizacionais provocadas pelo mesmo, isto é, não são modelos com foco direto na Gestão Estratégica.

Planejar significa criar um esquema para agir (CUNHA, 1996). Também significa elaborar esquema para alcançar algo que se deseje, contrapondo-se à improvisação, que é ação ao acaso.

Na gestão empresarial, planejamento consiste num processo de tomada de decisões pré-estabelecidas e interdependentes, no qual a empresa procura alcançar um futuro desejado.

Para realizar um planejamento adequado, é necessário determinar objetivos específicos e mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançáveis. A definição dos objetivos torna-se importante por proporcionar um senso de direção, focalizar os esforços, guiar os planos e as decisões e ajudar a avaliar o progresso (SILVEIRA; BASTIAS, 2003).

O planejamento evoluiu conforme os acontecimentos históricos, que marcaram as transformações sociais e organizacionais, sendo influenciado pelos estudiosos clássicos ou seja, os monetaristas e os teóricos da economia de mercado influenciaram o processo dos sistemas de planejamento (RASMUSSEN, 1990).

O processo de planejamento estratégico é definido como uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos.

Compatibilização, esta, que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da empresa (ANSOFF et al., 1981).

Segundo Rosa (2001), o planejamento estratégico é uma metodologia de pensamento participativo, utilizada para determinar a direção que a organização irá seguir, por meio da descoberta de objetivos válidos e não subjetivos.

Essa ferramenta fornece o rumo e a direção geral dos esforços e dos recursos da empresa. O planejamento cria compromisso de execução e dá o instrumental para cobrança.

Nesse sentido, o planejamento estratégico consiste em uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão realizadas através do plano estratégico permitindo o alcance da visão de futuro esperada.

Na concepção de Valadares (2002), o planejamento estratégico é considerado uma ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes, em que a empresa acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente de escolher uma sequência de ações futuras para a empresa, na procura de seus objetivos maiores.

Com o planejamento estratégico também pretende-se não adivinhar o futuro, mas construí-lo, evitando-se, ao máximo, as surpresas, racionalizando o processo de tomada de decisão e garantindo o sucesso da empresa em seu ambiente futuro (SAMPAIO, 2002).

O planejamento estratégico é um processo dinâmico e flexível que incorpora no seu processo a influência das mudanças do ambiente. Além dessas definições, Cotterman e Wilber (2000) ressaltam que o planejamento estratégico precisa responder a seis perguntas: Onde estamos?; Onde queremos ir?; Como chegaremos lá?; Quando deveremos estar lá?; Quem nos ajudará ao chegar lá? e Como medimos e avaliamos o progresso do plano?

Dos diversos conceitos e definições, até aqui apresentados, pode-se entender o planejamento estratégico como um processo que consiste na definição da visão de futuro, na análise sistemática das oportunidades e ameaças do ambiente externo e dos pontos fortes e fracos da organização, com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que contribuam para alcançar essa visão.

Não há apenas uma única forma correta de elaborar e implementar o Planejamento Estratégico, pois os diversos modelos existentes apresentam traços comuns e algumas características particulares, variando dos mais simples aos mais sofisticados.

Entretanto, praticamente todos eles levam em conta três premissas básicas, para o desenvolvimento do processo de Planejamento Estratégico: 1) estabelecimento da Visão/Missão; 2) análise interna e externa (considerando pontos fortes e fracos da organização e oportunidades e ameaças do ambiente) e 3) elaboração das estratégias e planos e sua implementação.

Alguns modelos que recebem destaque no Brasil, seja pelo seu aporte teórico, ou seja, pela sua utilização prática, são os de Ansoff (1977); Stoner e Freemann (1985); Fischmann e Almeida (1991); Certo e Peter (1993); Gracioso (1996); Oliveira (2002); Rosa (2001); Valadares (2002); Sampaio (2002) e Almeida (2003), entre outros.

Esses modelos e abordagens de Planejamento Estratégico não são mutuamente excludentes, nem compreensivos. Cada um deles responde a uma faceta particular dos problemas administrativos, e seu desenvolvimento segue uma sequência lógica.

Mas, apesar da evolução dos modelos de planejamento estratégico, muitos questionamentos e críticas são levantados, principalmente no que se refere a sua implementação. Assim, a visão do planejamento estratégico, prescritiva e estática, muitas vezes não responde à realidade vigente (ROSSETO; ROSSETO, 1998), sofrendo críticas de estudiosos como Mintzberg (1983, 1985, 1992, 2000), Wilson (1990), Hamel e Prahalad (1994), Hussey (1998) e Robins (2001).

Nesse contexto, as críticas ao planejamento, e sua implementação, acumularam-se no decorrer dos anos, podendo, assim serem sintetizadas:

a) o planejamento estratégico cria muita rigidez, o que limita as organizações em metas específicas, com prazos determinados;

b) não é possível planejar mudança em ambientes dinâmicos, mutáveis e imprevisíveis. No entanto, a turbulência pode ser transformada em uma oportunidade para aqueles que forem flexíveis o bastante para aproveitá-la, se a organização estiver limitada a planos formais, toda mudança imprevisível é vista como problema;

c) o planejamento concentra mais atenção na competição interior da estrutura industrial de hoje, do que na competição do futuro. Assim, os administradores são incapazes de antever maneiras de reinventar suas indústrias, e tal incapacidade resulta em dispendiosos custos para a superação posterior do atraso;

d) o planejamento estratégico leva as organizações bem sucedidas a se preocuparem demasiadamente com os fatores responsáveis pelo seu sucesso, o que gera condições que podem conduzir ao fracasso, pois elas tendem a adquirir excesso de confiança e se entrincheirarem na estratégia que criaram;

e) o planejamento negligencia os requisitos culturais e organizacionais.

Entretanto, apesar das críticas, os modelos e processos de planejamento estratégico encontram-se em constante evolução, corrigindo seus erros, a partir de aplicações práticas e pesquisas acadêmicas, chegando, hoje, ao que se denomina de GESTÃO ESTRATÉGICA.

Essa ferramenta é, cada vez mais, utilizada pelas organizações lucrativas, como também pelas organizações públicas e sem fins lucrativos, mostrando sua relevância e importância para a Gestão das Organizações.

As técnicas de Planejamento têm evoluindo nos últimos anos, do Planejamento Orçamentário à Gestão Estratégica, como mostram os levantamentos de Gluck et al. (1980), Fischmann e Almeida (1991), Lobato et al. (2003), Lodi (2003), Tavares (2000) e David (2003).

Na evolução das técnicas, a técnica anterior serviu de base para a criação de novas abordagens. Assim o Planejamento de Longo Prazo adicionou a Extrapolação Orçamentária e a Projeção de Tendências ao Planejamento Orçamentário, ao passo que o Planejamento Estratégico adicionou Direção, Análise Externa e Interna ao Planejamento de Longo Prazo.

Por seu lado, a Gestão Estratégica, um modelo que tem como base estruturante o Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica, adicionou, na sua implementação algumas perspectivas administrativas, tais como o Pensamento Sistêmico, Controle Integrado, Gestão da Mudança, Aprendizagem Organizacional , Eficiência e Eficácia Organizacional, como têm exposto Reading (2002), Kaufman et al. (2003), e Dettmer (2003), entre outros.

Os modelos de planejamento estratégico envolvem várias etapas, apresentando algumas premissas básicas e possuindo metodologias próprias. Entretanto, o que distingue o sucesso de cada metodologia é a capacidade de passar do conceito de planejamento estratégico para a implementação do plano, o que requer pessoas identificadas e comprometidas com o processo de mudança organizacional.

Em face disso, Lobato et al. (2003) salientam que uma organização decide elaborar e implementar um planejamento estratégico quando almeja mudança. Silveira Júnior e Vivacqua (1999, p. 87) enfatizam que o principal produto de um planejamento estratégico desenvolvido com a utilização de uma metodologia participativa não é o plano estratégico, mas a mudança organizacional proporcionada pelo processo.

A organização passa de um patamar de resistência à mudança para um estágio de ansiedade e abertura às mudanças que estão por vir com a implementação do plano.

Essa é a grande mudança promovida pelo planejamento estratégico Para ordenar o processo de implementação de mudança organizacional, a literatura tem evidenciado alguns modelos e teorias como os de Kurt Lewin (1951), de Kotter (1997) da Harvard Business School, de Grouard e Meston (2001) e de Adizes (2002), entre outros.

Cabe ressaltar, entretanto, que esses modelos servem para gerir as mudanças que acompanham a implementação de diversas ferramentas administrativas, não sendo específicos para a gestão estratégica.

A administração estratégica teve grandes progressos desde o surgimento do planejamento de longo prazo. Atualmente, existem melhores técnicas de análise estratégica, novos conceitos de formulação de estratégia e um maior entendimento dos aspectos comportamentais:

Minha crença é que na próxima década os avanços na administração estratégica serão muito mais sobre administração de mudança estratégica do que formulação de estratégia. De fato poder-se-ia ver o termo ‘mudança estratégica’ tornando-se a nova máxima da próxima fase da administração estratégica (HUSSEY, 1998).

Nessa mesma linha, Lobato et al. defendem que a nova etapa do planejamento, isto é a Gestão Estratégica, será o novo paradigma [...] e deve apresentar as seguintes características: visão estratégica, alinhamento com a missão da empresa, adaptação à tendência de globalização, domínio da tecnologia de informação e compreensão das mudanças como fator de oportunidade (LOBATTO et al., 2003).

É nesse ponto que o presente trabalho se insere, apresentando um processo de Gestão Estratégica, ao qual será associado um processo de Mudança Organizacional, que torne eficiente e eficaz a Gestão Estratégica das organizações, de forma que sua implementação seja uma ferramenta efetiva para a condução da Mudança Organizacional.

Um dos primeiros diferenciais do modelo proposto reside na sua fase de avaliação. Esta etapa é também chamada de pré-operacional, porque pressupõe que, para a elaboração, implementação e controle do plano estratégico, inicialmente devem ser levantados aspectos qualitativos e quantitativos da organização.

Assim, para melhor compreensão da organização, é fundamental que sejam levantados dados que permitam realizar uma avaliação “da personalidade da organização”, ou seja, de sua Cultura e de suas Relações de Poder, assim como uma “avaliação de posição” que contemple os cinco pilares mais relevantes que a sustentam: crescimento lucrativo; mercado; responsabilidade social; processos internos e pessoas.

Antes de dar início à formulação estratégica, deve-se analisar aspectos particulares de cada organização como, por exemplo, suas relações de poder.

De acordo com Morgan (1996), o poder é o meio através do qual conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o “quê”, “quando”, e “como”. O poder representa a capacidade de modificar a conduta diversificada por uma conduta desejável pela organização. O reconhecimento das relações de poder busca entender a dinâmica da vida organizacional.

Com o advento de pesquisas sobre cultura organizacional, alguns estudiosos do planejamento estratégico atentaram para a necessidade de, antes mesmo de iniciar o planejamento, analisar a cultura organizacional vigente, para identificação de valores e crenças que permeiem a organização (ICHIKAWA, 1997).

Todo processo de Gestão Estratégica sofrerá, invariavelmente, influência da cultura organizacional. Esta é decisiva na elaboração e implementação de projetos de planejamento nas organizações.

Para mudar uma organização não basta tão somente alterar suas metas ou estrutura, é imprescindível mudar os sistemas nos quais as pessoas vivam ou trabalhem, ou seja, sua cultura.

A Avaliação Organizacional, propriamente dita, consiste na “avaliação de posição” da empresa, a partir de cinco ângulos relevantes: crescimento lucrativo; mercado; responsabilidade social; processos internos e pessoas.

A Avaliação requer conhecimentos de ordem geral, e é realizada através da pesquisa de dados internos e vistoria das instalações das unidades e respectivos departamentos, com o objetivo de conhecer a situação geral do ativo produtivo e coletar informações junto aos principais colaboradores dos diferentes níveis hierárquicos.

Essa avaliação, juntamente com o levantamento da Cultura e das Relações de Poder, servirá de auxílio para a definição da Visão de Futuro da organização.

Na fase de Formulação da Estratégica realiza-se o delineamento da Visão de Futuro que a empresa pretenda alcançar, bem como a avaliação do Ambiente Externo, através de cenários, levantando as oportunidades e ameaças, e a avaliação do Ambiente Interno, através dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria.

A partir desses trabalhos, são levantadas as Questões consideradas indispensáveis, chaves ou Estratégicas para a realização da Visão de Futuro.

A visão é o elemento que orienta sobre a essência a ser preservada e sobre o futuro para o qual o progresso deva ser direcionado. Uma visão não é limitada por tempo, representa propósitos globais permanentes e serve como base para o planejamento estratégico (COLLINS; PORRAS, 2000).

A declaração de Visão tem três componentes básicos: Valores, Finalidade e Supermetas.

Os valores são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. São princípios de orientação perenes, valores essenciais que não mudam. Devem resistir ao tempo e têm importância intrínseca para o pessoal interno da organização.

A finalidade representa a razão de ser da organização. Reflete as motivações

idealistas das pessoas para impulsionarem o funcionamento da empresa. Não se limita a descrever os objetivos da empresa em termos de produtos e clientes, ela capta a alma da organização. Define as razões mais profundas para a existência da organização, além da mera geração de lucros.

As supermetas têm a função de focar e unificar os esforços da organização, e

atuam como catalisadoras do espírito de equipe. Ainda que as empresas, às vezes, tenham grandes metas, em diferentes níveis operacionais, ao mesmo tempo, a visão

requer um tipo especial, uma supermeta no seu nível, que se aplica a toda organização, e cuja realização exige, muitas vezes, um longo prazo para sua realização.

A análise do ambiente externo consiste no diagnóstico das oportunidades e ameaças que a organização poderá encontrar ao procurar a realização de sua Visão de Futuro. Oportunidades são situações ou eventos, externos à organização, que, se bem aproveitados, poderão facilitar o cumprimento da Visão de Futuro. Ameaças são situações ou eventos externos à organização, que poderão dificultar o cumprimento da Visão.

As oportunidades e ameaças devem ser apresentadas em ordem decrescente de prioridade para a empresa.

No presente trabalho, para o levantamento do ambiente externo, foi adotado o Modelo proposto por Almeida (2003). O modelo subdivide o ambiente organizacional em 4 subcategorias: macro ambiente clima, macro ambiente solo, ambiente operacional e ambiente interno.

A análise dos aspectos internos consiste em determinar os pontos fortes e oportunidade de melhoria da empresa, ressaltando-se que o nível interno é completamente influenciável pela ação gerencial.

O entendimento das potencialidades e limitações da empresa pode esclarecer os pontos fortes que sustentam a vantagem competitiva, e os pontos que são fatores que fragilizam a organização frente aos concorrentes. De acordo com Aacker (2001), a análise interna refere-se à: análise de performance (rentabilidade, vendas, qualidade do produto, share, custo de produto, etc.) e determinantes das opções estratégicas (passadas e atuais, limitação de capacidade da organização, recursos e restrições financeiras, etc.).

A identificação das questões estratégicas, sua seleção e implementação é resultado de um processo racional e, ao mesmo tempo, criativo, que objetiva encontrar os caminhos mais adequados à consecução da visão de futuro da organização.

A determinação das estratégias deverá considerar cursos de ação apropriados para alcançar os objetivos organizacionais (CERTO; PETER, 1993).

Segundo Aaker (2001), as estratégias selecionadas devem ser responsivas ao ambiente externo, quando indicado por incertezas estratégicas; refletir ameaças e oportunidades, incluir uma vantagem competitiva sustentável; ser coerente com a visão e objetivos da empresa; ser factível e encaixar-se em outras estratégias existentes.

Na fase de implementação, realiza-se o controle das questões estratégicas através do plano de ação. Também é realizado o controle estratégico, através do plano orçamentário e indicadores de desempenho, que servirá de orientação para que se avalie se a empresa está caminhando para o alcance de sua visão de futuro, ou se necessitará de correção de rumo.

As questões estratégicas devem ser transformadas em planos de ação, os quais terão um detalhamento minucioso para o controle e monitoramento de seus resultados.

Conforme Furlan (1997), os planos de ação referem-se aos passos pragmáticos para a concretização das estratégias estabelecidas, possuindo data de realização e prioridade de execução. São de responsabilidade de pessoas, órgãos ou unidades organizacionais, que poderão ser avaliados de acordo com seu desempenho nessa realização.

A partir dessa ideia, para melhor entendimento e monitoramento, o plano de ação deverá especificar a questão estratégica a que pertença, a data em que será iniciado e a previsão de sua conclusão, os responsáveis pela execução e o gerenciamento dos resultados no decorrer de sua execução.

Além disso, é preciso definir o orçamento necessário, o valor que a ação agregará às atividades e qual o indicador de controle que será monitorado e controlado regularmente. Isso é importante para que se possa determinar os resultados, com modificações, alterações do plano ou, ainda, a definição de novas ações estratégicas para garantir o que foi proposto em sua visão de futuro.

O sistema de controle serve para medir, quantitativamente, os planos desenvolvidos no planejamento estratégico, para orientação e suporte às correções necessárias que garantam o alcance da visão de futuro.

Para Hunger e Wheelen (2002), avaliação e controle são os processos pelos quais as atividades corporativas e os resultados de desempenho são acompanhados, de modo que o desempenho realizado possa ser comparado com o previsto.

Os instrumentos de controle e avaliação, que foram elaborados para completar a etapa de Implementação, envolvem:

a) a elaboração de um plano orçamentário e

b) o desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho.

Com base nos resultados de desempenho, os gestores poderão ajustar a formulação e/ou a implementação de sua estratégia, desencadeando as ações corretivas que forem necessárias.

Orçar significa estabelecer dados econômicos e financeiros, considerando-se as metas estabelecidas na visão de futuro e nas questões estratégicas. Basicamente, o orçamento é um mapa para a organização atingir sua Visão de Futuro.

O processo de planejamento orçamentário é uma oportunidade para aprender a respeito de seu ramo de atividade e do mercado; ter controle sobre sua empresa e conseguir competitividade (CAVALCANTE; VIANNA, 2002).

Para a elaboração do presente trabalho foram projetadas uma série de planilhas (custos, gastos, receitas, demonstrativo de resultados, fluxo de caixa, gráficos financeiros, etc.) que permitiram o controle orçamentário da organização.

As empresas que consigam traduzir a estratégia em indicadores de desempenho têm muito mais probabilidade de sucesso.

Kaplan e Norton (1997) esclarecem que o objetivo de qualquer sistema de mensuração é motivar todos os executivos e funcionários a implementarem a estratégia da sua unidade de negócios com sucesso.

Os indicadores estratégicos de desempenho podem ser demonstrados, ainda, por área, departamento ou seção da empresa, permitindo a comparação entre orçado e realizado.

O sistema de controle estratégico proposto permite a integração entre o acompanhamento do plano de ação, a execução orçamentária e o desempenho da organização, de forma a alcançar, eficazmente, sua Visão de Futuro.

A última fase é a do aprendizado, onde a mudança organizacional vai promover o crescimento técnico e comportamental, tanto da organização quanto do seu capital intelectual.

Nesta fase, é necessário o acompanhamento constante dos aspectos técnicos da organização e dos aspectos comportamentais das pessoas que a compõem. Isso é importante para poder captar e direcionar as informações obtidas através da mudança organizacional e retroalimentar todas etapas, de forma que a empresa esteja sempre aprimorando, reformulando ou ratificando as estratégias e as ações que estão sendo implementadas.

O Poder, a Cultura e a Organização foram avaliados pela análise das suas práticas, do controle e seu aprendizado.

O Modelo de Mudança Organizacional, proposto para implementar com eficácia o Planejamento Estratégico de uma organização, é constituído e desenvolvido através de oito etapas.

Essa sequência contempla os pontos fundamentais que devem ser desenvolvidos na implementação do Planejamento Estratégico, de forma que as mudanças organizacionais alavanquem a eficácia da organização.

A primeira etapa, que corresponde à formação da coalizão, desenvolve-se a partir da reunião de um grupo com bastante poder e motivado a trabalhar em equipe, a fim de liderar o esforço da mudança na empresa.

Dessa forma, deve-se identificar os grupos, ou as pessoas, que têm influência sobre a empresa, a fim de formar um núcleo forte para que não ocorra oposição à mudança, o que poderá interromper a mesma.

Para poder realizar uma análise sobre a coalização dominante, pode ser utilizado o processo a seguir:

a) Identificar os grupos ou as pessoas que têm uma grande influência na sua organização: Clientes, Colaboradores, Acionistas, Fornecedores, etc.

b) Identificar as pessoas, ou os grupos, que devam ser neutralizados, ou os que devam ser apoiados, para tornar mais efetiva a implementação do Planejamento Estratégico.

A segunda etapa compreende o estabelecimento da visão, e deve ajudar a direcionar o esforço da mudança, a qual ocorrerá por ocasião da implementação do processo de planejamento estratégico.

Para definir a visão de maneira adequada, o processo obedecerá seis estágios: (1) formalização da necessidade de urgência; (2) identificação das questões de risco na mudança; (3) desenvolvimento de visões alternativas; (4) escolha da visão mais adequada; (5) formalização da visão e (6) divulgação da visão.

Esta etapa demanda o envolvimento e a organização de um grupo de pessoas da empresa, a fim de que trabalhe coordenado e dirigido por um líder, o qual tenha apoio para poder validar a visão que foi escolhida.

A terceira etapa envolve todo o processo de comunicação da visão e das estratégias desenvolvidas, com a utilização de todos os veículos de divulgação possíveis, a fim de disseminar os novos rumos da empresa. A partir dos exemplos da coalizão orientadora, deverá ocorrer o ensinamento de novos comportamentos, com o objetivo de tornar os colaboradores interessados pelos desafios da nova visão.

A quarta etapa correspondente à equipe de implementação. O esforço recai sobre o desenvolvimento de um conjunto de pessoas que possuam mentes abertas, procedentes dos diversos setores da empresa e que tenham diferentes formações, a fim de trabalharem em conjunto.

Essa equipe de implementação tem as seguintes funções: dirigir o processo de mudança na empresa, realizar o planejamento do processo de mudança (cronograma geral), desenvolver um monitoramento diário do processo de mudança, desenvolver a facilitação e a aceleração da mudança, ser fonte objetiva de ideias e opiniões para a solução de problemas, realizar a identificação e a disponibilidade de ferramentas e técnicas e atuar na integração das diversas etapas da mudança.

A etapa cinco, descrita como mobilização e participação, envolve a identificação dos stakeholders com a visão, uma vez que a mudança somente poderá ocorrer se eles estiverem identificados com a visão e com a redefinição de suas funções e responsabilidades.

Além disso, essa etapa envolve, também, a formação de grupos e de equipes de discussão, bem como o empenho em ter postura positiva, paciência, promovendo comunicação contínua e realizando a avaliação de desempenho e remuneração.

Na sexta etapa é desenvolvido o planejamento e a especificação das ações, para garantir que as mudanças organizacionais sejam concretizadas de maneira efetiva.

Dessa forma, para que essa etapa seja efetuada, é necessário que sejam seguidos os Princípios da Realização: escolha de metas e objetivos; mudança de funções e responsabilidades, antes de tentar mudar o comportamento das pessoas; garantia da ampla participação de maneira rápida; espaço à autonomia dos colaboradores, na estrutura que for definida pela visão; instituição de metas físicas e psicológicas; promoção de mudanças radicais e melhorias contínuas, bem como promoção de melhorias de curto prazo.

A sétima etapa compreende um esforço da empresa, quanto ao desenvolvimento da mudança, através dos colaboradores e, por esse motivo, requer atualização do conhecimento e da qualificação dos mesmos, bem como aquisição de novos conhecimentos e habilidades profissionais, e que estejam alinhados com a visão estabelecida, buscando aprender como proceder, a fim de contribuir com a mudança na empresa.

Na oitava etapa são estabelecidos os indicadores de desempenho, pois a mudança deve ser respaldada por indicadores claros e consistentes, orientados para o resultado. Assim, são desenvolvidos apenas os indicadores necessários para a avaliação, por serem elementos intrínsecos da mudança. O conjunto equilibrado de indicadores será obtido se, na seleção dos mesmos, for considerada a relevância, a clareza, a confiabilidade e a disponibilidade dos dados. Dessa forma, torna-se necessário reavaliar os indicadores existentes na empresa e, também, medir os processos e os resultados.

Portanto, os indicadores devem promover o trabalho em equipe, tendo um enfoque externo e outro interno, e uma vinculação com recompensas aos colaboradores.

Considerações Finais

Ao concluir o presente trabalho, deve-se salientar e reforçar a ideia de que o Planejamento Estratégico constitui-se em um efetivo instrumento de mudança organizacional.

Entretanto, cabe ressaltar que, para sua eficácia, devem ser levadas em consideração duas questões: a técnica e a comportamental.

A questão técnica refere-se ao cumprimento sequencial das etapas apresentadas pelo processo aqui proposto, e às atividades a elas relacionadas.

Ainda quanto à questão técnica, não se deve esquecer que a Visão de Futuro é o objetivo a ser alcançado. Ela é o objetivo máximo, e é em torno dela que deve se desenvolver todo o processo de Planejamento Estratégico.

Quanto à questão comportamental, as pessoas responsáveis pela implementação do Planejamento Estratégico devem ter um cuidado muito especial no que se refere aos Recursos Humanos da organização, pois a implementação requer pessoas que estejam comprometidas com o processo que está sendo executado.

Dessa forma, o processo de Planejamento Estratégico deve ser acompanhado de um Modelo de Mudança Organizacional, que lhe permita uma implementação eficaz.

Quanto à implementação do processo de Planejamento Estratégico, e seu acompanhamento pelo modelo de Mudança organizacional na empresa, objeto do trabalho, podem-se ressaltar as seguintes questões:

- A etapa de Avaliação foi realizada junto à empresa nas suas diversas áreas e setores. Para isto contou-se com o apoio de seis técnicos especialistas, tanto na Avaliação Organizacional propriamente dita, quanto nas análises relativas ao Poder e Cultura da empresa.

- A etapa de Formulação da Estratégia iniciou com a definição da Visão de Futuro da empresa. A partir dessa visão, foi realizada uma análise que levou em consideração as oportunidades e ameaças que a organização tem no seu Ambiente Externo, assim como os pontos fortes e as oportunidades de melhoria dos seus Aspectos Internos.

Essa análise permitiu definir as questões estratégicas que a empresa deveria enfrentar para alcançar sua Visão de Futuro.

Na última etapa, a de Aprendizagem, foi introduzido um sistema de acompanhamento que permitisse levantar as possibilidades de crescimento e aperfeiçoamento da organização.

Finalizando, deve-se salientar que o processo de Planejamento Estratégico proposto, e o Modelo de Mudança Organizacional associado a ele, deverá ser objeto de aperfeiçoamento e melhoria contínua, tanto teoricamente, quanto na sua aplicação, na organização escolhida.

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